國(guó)有企業(yè)工會(huì)工作存在的問題及對(duì)策_(dá)-資料下載頁

　　

【正文】 革也難以獲得成功。（2）績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏績(jī)效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績(jī)效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會(huì)出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績(jī)效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。（3）關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績(jī)效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績(jī)效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效計(jì)劃制定沒有依據(jù)，忽略績(jī)效輔導(dǎo)過程，績(jī)效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，績(jī)效反饋處理不當(dāng)。（4）績(jī)效考核的目的不明確企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績(jī)效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志，使績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績(jī)效考核中獎(jiǎng)勵(lì)部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍。（5）績(jī)效考評(píng)不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。另一種績(jī)效考核無反饋形式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績(jī)效”。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。國(guó)有企業(yè)制定的考核制度中反饋績(jī)效這一項(xiàng)不夠完善。考核結(jié)束后，上級(jí)和下級(jí)的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對(duì)考核過程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用，同時(shí)還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。三、北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核存在問題的原因分析目前，熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然沿用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知度不夠有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績(jī)效考核，但是只把績(jī)效考核看作為一種分配績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評(píng)下屬人員，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策。（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒有完全的量化在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)全體職工的科學(xué)化管理，在績(jī)效管理的過程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒有完全量化的缺陷。如對(duì)職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對(duì)模糊，沒有量化、細(xì)致的缺陷。（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)我認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒有獨(dú)立性、針對(duì)性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國(guó)有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績(jī)效考核的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。（四）缺少對(duì)職工工作態(tài)度的考核我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系中缺少對(duì)職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。（五）缺乏績(jī)效考核溝通績(jī)效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺(tái)，同時(shí)為職工對(duì)考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會(huì)。但是目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。（六）缺乏對(duì)職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵(lì)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)僅僅存在于在獎(jiǎng)金發(fā)放的過程中，針對(duì)難點(diǎn)問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動(dòng)全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。四、北京熱力集團(tuán)公司之績(jī)效考核問題的解決對(duì)策（一）績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致如果績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理對(duì)于整個(gè)組織的重要性。通過實(shí)施績(jī)效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績(jī)效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工,并對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個(gè)人績(jī)效,進(jìn)而提高組織績(jī)效。因此,為了中小企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績(jī)效考核管理的作用, 將績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績(jī)效溝通和績(jī)效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。（二）力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí), 應(yīng)提倡參與式績(jī)效計(jì)劃的“雙向互動(dòng)”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級(jí)的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵(lì)員工的積極性。績(jī)效管理者運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級(jí)管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個(gè)體的行為是績(jī)效管理的一個(gè)重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。（三）健全績(jī)效考核體系考核目的應(yīng)包括了解工作績(jī)效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵(lì)人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動(dòng)提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效。績(jī)效考核要做到客觀、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。績(jī)效管理溝通是指在績(jī)效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績(jī)效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績(jī)效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長(zhǎng)，形成績(jī)效管理的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。結(jié) 論隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在處在不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國(guó)企，還是針對(duì)熱力集團(tuán)，在大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，企業(yè)對(duì)改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機(jī)制的改變到對(duì)新規(guī)則的運(yùn)作，都會(huì)遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績(jī)效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對(duì)的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動(dòng)改革。熱力集團(tuán)績(jī)效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績(jī)效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績(jī)效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績(jī)效問題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國(guó)企工作中的體會(huì)來對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在采取相關(guān)措施時(shí)遇到挫折，只能通過個(gè)人在國(guó)有企業(yè)中的感受以及簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考評(píng)實(shí)施中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績(jī)效考核時(shí)間僵化、各級(jí)管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對(duì)策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。參考文獻(xiàn)[1] , [2] ,2006 [3] — 大學(xué)出版社, 20011 [4] 饒征，, [5] ,2012,(03)[6] ,20142致 謝此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價(jià)值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對(duì)學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長(zhǎng)的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識(shí)和信息,使我的論文寫作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時(shí)間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！