福建三木集團管理模式和人力資源咨詢項目如何進行崗位評價-資料下載頁

【導讀】種工作崗位的價值作出評定,以作為員工工資分配的依據(jù)。例如，某企業(yè)辦公室有三。個秘書,這三個秘書職位就構(gòu)成一個秘書工作。它在我國企業(yè)人事管理。中與崗位、職務同義。如確定招聘條件、培訓技術(shù)標準等。工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。資結(jié)構(gòu)的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎(chǔ)。資等級間的邏輯和公正關(guān)系。此方法只根據(jù)被評職務。慮外界人才市場的價格與條件；工作評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗。得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務的情況。成立評價委員會和選擇需要評價的工作。通過工作分析，以職務說明書作為排序依據(jù)。缺乏時間和財力作規(guī)劃工作的公司。評價主體要非常熟悉評估的客體。職務進行量化分解，形成相應的三個分表分別進行評分。

　　

【正文】 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112職務責任微小 略有 中等 巨大職務對結(jié)果的作用間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引 小車司機班班長行動自由度小，只屬 “ 標準化的 ” ；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是 “ 主要的 ” ；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也是 “ 微小的 ” 。 2002年 12月 保密文件 第 43頁 管理模式和人力資源咨詢項目 —— 崗位工資評分法培訓 承擔的職務責任指導量表應用舉例 大小等級金額范圍后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 5712 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 6614 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 7616 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 8719 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 10022 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 11525 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 13229 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 15233 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 17538 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 20043 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 23050 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 26457 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 30466 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 35076 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 40087 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引職務對結(jié)果的作用間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接職務責任微小 略有 中等 巨大 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于 “ 受到方向性指導 ” ；職務責任不大， “ 略有 ” 影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，屬于 “ 分攤的 ” 。 2002年 12月 保密文件 第 44頁 管理模式和人力資源咨詢項目 —— 崗位工資評分法培訓 承擔的職務責任指導量表應用舉例 大小等級金額范圍后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 5712 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 6614 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 7616 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 8719 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 10022 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 11525 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 13229 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 15233 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 17538 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 20043 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 23050 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 26457 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 30466 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 35076 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 40087 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112職務責任微小 略有 中等 巨大職務對結(jié)果的作用間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引 營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度很高，屬于 “ 戰(zhàn)略性指引 ” ；他全面主管企業(yè)的營銷工作，作用為 “ 主要的 ” ；他的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，責任是 “ 巨大的 ” 。 2002年 12月 保密文件 第 45頁 管理模式和人力資源咨詢項目 —— 崗位工資評分法培訓 職務評價因素權(quán)重分配表 我們假設(shè)知識技能、解決問題能力和職務責任這三個職務評價因素的影響力不同，它們在不同職務中所發(fā)揮的作用各有偏重。 一般評價因素的權(quán)重可以分為三種類型： ? 職務責任比知識技能和解決問題能力重要。如公司副總裁、銷售經(jīng)理、負責生 產(chǎn)的廠長等。 ? 職務責任與知識技能和解決問題能力并重。如會計等職能職務。 ? 職務責任不及知識技能和解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析等職務 2002年 12月 保密文件 第 46頁 管理模式和人力資源咨詢項目 —— 崗位工資評分法培訓 職務評價因素權(quán)重分配表 以下我們依據(jù)這三種類型分別給出了五種權(quán)重分配，請依據(jù)您對職務的判斷，選出您認為合理的權(quán)重分配，在后面的表格內(nèi)填入相應的序號。 總計1 100%2 100%3 100%4 100%5 100%知識技能 解決問題能力 職務責任30%30%40%50%60%70%70%60%50%40%