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2026-01-26 00:18 本頁面

　　

【正文】企業發展是以盈利為發展根本的，格蘭仕能否在空調業發揮自己的優勢，順利滲透到新的行業還是未知數。制造格蘭仕空調的生產線機械化及自動化程度屬于世界最先進的空調生產線之一。采用世界空調業最頂尖的日本三菱電機空調生產的最新技術和全套工藝。格蘭仕有關負責人表示，格蘭仕永遠是大眾的品牌，隨著規模化水平的提高，格蘭仕空調將沿襲微波爐的發展道路，倡導貨真價實，而且要先讓國人享受到實惠。第五，格蘭仕的規模制造效應和“小狗經濟”式的營銷管理，真正體現大企業的實力，小公司的活力，使格蘭仕能靈活作戰，靈敏出擊；第六，格蘭仕在微波爐行業派生出來的各種優勢，如成本優勢、管理優勢、營銷優勢等等，將真正用在空調操作上，增強企業內在競爭力；第七，格蘭仕穩健的財務體系和全球采購的規模優勢，為格蘭仕空調事業的發展提供強有力的后盾；第八，格蘭仕出奇制勝的營銷策略，為促進商家的銷售創造強大的拉力。格蘭仕雖有數千名大學生員工，但其中絕大部分都是為微波爐服務的，真正具有制冷專業知識的人才十分缺乏的。空調市場歷來就有“三分產品，七分安裝”的說法。從 2023年的情況來看，空調銷售不旺，廠家商家普遍日子難過。但空調市場的競爭也非常激烈，這里已經存在著幾十家中外著名的空調廠商，LG、松下等跨國巨頭嚴重依賴此類產品“謀生”，國內美的、格力、海爾等巨頭對空調產業也是絕不放棄。但格蘭仕從其進軍空調業前做過的一份“中國空調業調查報告”中發現，在中國，一件大眾家電產品的定價應該是一個普通工薪家庭一個月的收入，這樣的產品才能暢銷；如果超出這一價格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”。事實證明，這種品牌滲透屢見成效。例如，在 20世紀 90年代中期，格蘭仕利用其產量上的優勢，在與磁控管供應商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續大幅度降價；又如，格蘭仕在 2023年投入的研發費用高達 2億元，但是分攤到 1`200萬臺產品中，實際上每臺增加的成本不足 20元；此外，格蘭仕堅持遵循“大企業按小企業來管理”的思路，即盡管企業不斷成長，但格蘭仕堅決通過限定管理層人數來控制行政管理費用， 1萬多員工規模的企業，其的管理人員僅為 300多人，至今其常務副總經理都是在大辦公室中與員工一起工作。到2023年底，格蘭仕微波爐生產規模已達到 1`200萬臺，是松下的 8倍。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產線，相當于歐美企業的 6～ 7條生產線。 2023年格蘭仕開始形成以微波爐、空調為主導產業，豪華小飯煲為輔助產業，帶上電熱水器、燃氣具、消毒柜、抽油煙機等小家電的“全球名牌家電專業化制造中心”；空調產業發展勢頭迅猛，正朝著成為格蘭仕第二個全球最大的方向高速擴張。它包括分析方場機會、選擇目標市場、進行市場定位、設計并執行市場營銷組合方案、管理（調控）營銷活動這幾個主要階段。維持市場占有率戰略，適用于“金?！鳖悺? 運用多元化戰略注意的事項： ? 企業具有拓展經營項目的實力和管理更大企業規模企業的能力； ? 具有足夠的資金支持； ? 具備相關專業人員作保證； ? 具備關系密切的分銷渠道作為后盾或有迅速組建分銷渠道的能力； ? 企業知名度高； ? 企業綜合管理能力強。集團式多樣化（ 1） .同心多元化同心多元化戰略，是指企業利用現有物質技術力量開發新產品，增加產品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的成長。多元化戰略已成為當今大型企業，特別是跨國公司普遍采用的戰略模式。（ 3） .水平一體化水平一體化戰略即企業通過接辦或兼并同行業企業來尋求成長的機會。１、后向一體化增長２、前向一體化增長３、橫向一體化（水平一體化）增長（ 1） .后向一體化企業向自己所處價值鏈的上游方向、也就是原料供應方向發展，例如自行組織生產本身需要的原材料、能源、包裝器材等而不再向外采購，稱為后向一體化戰略。（ 3） .產品開發指通過向現有市場提供多種改型變異產品，如增加花色品種、增加規格檔次、改進包裝、增加服務等，以滿足不同顧客的需要，從而擴大銷售、實現企業業務的增長。（ 1）刺激現有顧客更多地購買本企業現有的產品；（ 2）吸引競爭對手的顧客，提現有產品的市場占有率；（ 3）激發潛在顧客的購買動機，促使他們也來買本企業的這種產品。 ?包括市場占有率、銷售增長率、企業形象等。（ 3）企業資源的變化情況。主要包括：確定企業的任務與目標；拓展業務 ——選擇合宜的增長機會；制定產品投資組合計劃等。（ 2）促使決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。第四章企業戰略計劃

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