某集團管理體制改革方案-wenkub.com

　 　

【正文】 定期向企業管理部提供下列報告： ?有關公司資本增加 /減少； ?設立子公司或向其他公司投資； ?新的投資計劃； ?公司章程變更； ?重大合同簽定。解聘亦然 子公司其他中層干部的任免和管理，由各子公司自己負責，報集團企業管理部備案。 以產權為基礎的企業組織管理 子公司主要從事產品經營 以產品為基礎的生產和市場的經營管理 母公司應盡量將相對完整的經濟自主權交給子公司 ?子公司在母公司統一領導下，有相對獨立的經營自主權； ?按照母公司的經營方式和經營計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經營方針和經營計劃，相對獨立自主地經營； ?在母公司賦予的投資經營、管理權限內，有權獨立運用法人資產，使其能夠最大限度地增殖和贏利； ?對一定限額下的投資項目可自行決策； ?有權根據需要招聘和解雇公司職工及對職工進行獎懲； ?根據規定，有權在本公司留存利潤中合理提取和發放福利基金和獎勵基金。 ? 其經營目標是實現企業集團經濟效益最大化，同時促進與擴大企業集團的經營活動。許多跨國公司設置稅務經理專門崗位。 干 部 考 察 經 理 人員來源： 建議從外部引進專業人員，如人力資源咨詢公司、跨國公司管理人員發展經理等 設立證券投資部，為董事局投資決策提供支持 證券投資部總經理 二 級 市 場 運 作 經 理 上 市 運 作 經 理 產 業 投 資 經 理 風 險 投 資 經 理 1名 1名 1名 1名 資產類型 運作方式 股權 現金 公開發行上市 風險投資 產業投資 股票，債券 成功率低，一旦成功回報高可以為集團培養新的明星業務 閑散資金，二級市場操作 主要為戰略意圖服務，不斷增強核心產業實力。負責集團及子公司固定資產管理、添置、轉移、報廢、報停。 （ 3）對集團第三產業的投資進行管理。 人員來源： 主要從內部產生：原有各子公司中從事經營計劃管理工作的人員。為集團在重大經營事務上的決策提供支持 設立經營計劃經理，承擔總裁辦公室的計劃統計、責任考核及經營計劃部對子公司的計劃管理職能 總裁辦公室 ： 計劃統計 （ 1）負責子公司年度方針目標和月度計劃編制與下達，負責編制下達各子公司經營計劃責任書。 無形資產的管理、監控： ?制定集團無形資產管理制度； ?制定無形資產發展戰略； ?制定企業無形資產工作計劃和運作方案； ?建立無形資產檔案， 檢查無形資產制度與計劃的執行情況。 內部選拔與外部 引進相結合。 設立總裁協調委員會，加強各子公司之間的信息交流、事務協調 例 會 組 成 職 責 每 兩 個 月 一 次 集團公司總裁、各子公司總裁 子公司之間相關事務協調，母子公司和子公司之間信息溝通 總裁委員會 突出戰略規劃部門，設立戰略研究部，將董事辦的戰略研究職能并入 戰略研究部總經理 核 心 產 業 研 究 經 理 主 導 產 業 研 究 經 理 專 題 研 究 經 理 23名 12名 1名 戰略研究部職能 董事辦發展規劃職能 具體負責制定集團可持續發展戰略和發展規劃，提出年度經營總目標方案及經營方針，并對實施過程進行跟蹤、檢查和信息反饋 新增職能 ?收集控股參股行業信息，包括競爭對手、政策法規、客戶需求、技術發展趨勢等 ?研究新興行業，為集團開拓新產業提供決策意見 設立專門的核心產業戰略研究經理，加強對核心產業戰略的研究 ?收集電能表、電力自動化行業政策法規、技術發展趨勢方面的信息； ? 收集電能表、電力自動化客戶需求方面的信息； ? 監測主要競爭對手的戰略行動； ?每三個月提交一次戰略分析報告； ? 建立并保持與電力行業專家的聯系； ? 建立并保持與國家電力公司、國家經貿委電力管理司相關政府官員的關系； ? 建立并保持與國際著名電力公司 ABB等戰略研究部門的聯系； ? 為電力行業內大的投資、兼并提供戰略建議； ? 提供電力行業內新產品開發的戰略建議； ? 與各產業公司高層管理人員一道制定各產業戰略計劃。 咨詢機構 對集團提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰略規劃部門。 外部引進與內部提 拔相結合：電能表由 內部提拔，生物制藥 和電力自動化由外部引進。 集團公司財務 總監任主席， 董事長、華立 科技財務總監、 杭州華立股份 財務總監、重 慶華立控股財 務總監為成員。由執行董事負責，在董事局決議、公司章程、內部細則規定的范圍內行使董事局的一些職權。 ?從激勵方面看，主要就是委托人如何通過一套激勵機制促使代理人采取適當的行為，最大限度地實現委托人所與其達到的目的； ?在公司內部，存在股東大會與董事之間的制衡關系、董事會與高層經理人員之間的制衡關系、監事會與董事會和高級經理人員之間的制衡關系等。華立集團管理體制改革方案建議 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年一月 管理體制必須適應戰略，華立多元化、國際化戰略要求管理體制的變革 現行體制 目標體制 以電能表業務為主的單一行業企業 生物制藥、電力自動化、電能表等齊頭并進的典型無關多元化企業 組織結構 職能式 控股 /持有公司 公司管理行業的相似性 高 低 公司管理的職能背景 有關的經營經驗（生產、市場、研究和開發） 主要是財務上 員工規模 小 大 內部晉升的依賴性 大 小 公司文化 強 弱 國 際 化 多 元 化 戰 略 為 目 標 、 管理體制改革的目標是從混合型控股公司轉變為純粹型控股公司 華立現狀 華立未來 混合型控股公司 純粹型控股公司 從事股權控制，又從事電能表實際業務經營，集團管理職能與電能表管理職能沒有分開 掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事局，支配被控制公司的重大決策和經營活動 決策和執行分開；權責分明適當授權； 合理控制管理跨度和管理層次；產權經營和產品經營分開。 明晰產權，充分發揮股東大會的決策功能 二輕聯社 (占 12%) 華立持股協會（占 88%） 168個自然人 原有股東 現有股東 優 點 ? 從法人股東明確為個人股東，投資主體產權明晰； ? 增強了企業市場競爭能力和創新能力； ? 增強了骨干員工股東意識。 董事辦 附屬專業委員會 增設執行委員會，明確公司最高管理層 委員會中最重要、也是權利最大的一個，是公司最高管理層，主要任務是決定和審議公司政策，并對大量日常工作和活動作出協調性規定。 財務委員會職責 財務委員會組成 每 月 開