贏在執行力-hr貓貓-wenkub.com

　 　

【正文】 以上一切都坦然說明，加強執行力是企業管理的重中之重，重要的是向著目標立即行動起來，阿里巴巴的馬云和頂級風險投資商孫正義都不約而同的認為“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。對此完全沒有概念，做事沒有量化，盡用“差不多”“一般”“還可以”等定性的詞來搪塞。至此，策略流于形式，愿景浮華于書面。在日常工作中，我們要敢于突破老舊的思維和傳統經驗的綑綁，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。四要，著眼于“新”，開拓創新，改進工作方法。我生待明日，萬事成蹉跎。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。那么，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。點評：在執行工作中，相互的合作，雙重的智慧非常重要。原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。（執行到位由溝通開始！）講到“配合必須到位”，與大家一起來分享一個故事：猴子取食。要求我們自己做一個追求結果的員工）6，執行要到位，行動必須到位。（態度決定一切，認真才到位）3，執行要到位，細節必須到位。2，細節出錯。交針的人說：“我交給你，為什么沒拿好？”接針的人說：“我還沒拿好，你為什么就松手呢？”結果吵得一塌糊涂。例如：搜狐首席執行官張朝陽曾經表示：正是因為搜狐的失誤，百度獲得了絕好的機會。觀念是行動的根源，決定我們的態度和行為。一，為什么執行必須到位？1，什么是執行到位？就是把上司的決策、吩咐的任務，恰到好處，目標得以實現地落實下去。要建立一個執行力系統很重要，主要包括三個方面：1目標：就是“要干什么？”2人力：就是“誰去干？”3運營：就是“怎么干？”包括工作流程和計劃。用心做好每一步全力以赴，專家意識細節功夫，到位理念第四篇：贏在執行力贏 在執行力近年來，很多公司領導常常在講：經常我們有許多很好的想法、策略和計劃，就是得不到貫徹和落實；反而員工們經常卻無所事事、無動于衷。三．不找借口；執行力的衡量標準—對個人而言是按質按量完成自己的工作任務，對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。2把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。如果你想瘦，請大聲的告訴自己你的減肥宣言不是喊口號，如果你想改掉拖延癥，請用你的行動去證明自己，如果你想變得卓越，請你展現出強大的執行力。電視劇《亮劍》中，李云龍率領的團隊之所以能夠披荊斬棘，就是敢于在險象叢生的任務面前摔打錘煉，打造出了一支能夠在“關鍵時刻揮劍”的過硬部隊，這樣的團隊才是真正的“攻堅戰的拳頭、執行力的樣板”，我相信李云龍部隊里的每一位成員，肯定會因為能夠創造奇跡而感到自豪。從聯想到海爾、從麥當勞到三星，甚至前段時間海底撈成功的公關案例，都告訴我們：一個活力奔放的企業，一定是具有強大執行力的企業。可是有的人會問，領導交待的事情我都執行了呀？為什么我一直得不到賞識呢？在這里，我想問你，你是自覺的去執行嗎？還是迫于領導的壓力不得以而為之？《致加西亞的一封信》用重要的事件、簡單的環節、執著的態度告訴我們什么是執行力，其本身也創造了暢銷全球8億冊的卓越，它通篇貫穿了這樣的哲理：“什么樣的理念一定會造就什么樣的人”的確，沒有自覺的理念支撐，便沒有激情的行動，自然也就不會產生出強大的執行力。而行動是什么，行動就是執行，而我們行動的多少，就是執行力的體現。任何人都不想做行動的矮子，但往往我們都是說話的巨人，行動的矮子。成功授權必須做到如下幾點：1）完整計劃授權。一般來講，完善的執行系統包括：1）目標系統； 2）職責系統； 3）檢查系統； 4）考核系統。由于信息不對稱，上司總是掌握更多的信息。在管理者的素質中，堅韌的性格通常被列在首位。企業中層執行力不強的表現包括：1）在決策層面前說的話擁有相當分量，使已有決策方案發生自我取舍現象； 2）雖然具有足夠的工作團隊經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；3）盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。企業的制度就是如此。第五，高層言行一致。確定執行的方針：結果提前，自我退后，鎖定目標，簡單重復。二、執行的八字方針。控制是抽查而非逐一檢查。要清楚指揮的最高藝術，就是部屬能夠自我指揮。管理者必須參與到業務開展過程中去，絕不能采取一種若即若離的態度。解決方案可根據工作或問題的性質，難易程度由上司提出，或由執行者自行提出或相關人員一起研討提出。企業問題處理文化有兩種，一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題，即問題導向；另一種則是首先分清責任人，即責任導向。以下三種文化對于企業運作執行能力影響顯著： 1）企業內部的人員選擇文化“任人唯賢”2）部門間的合作的文化。在實際績效考核中，也要做到因團隊的成長而帶動個人的成長，如：一個部門贏得了公司的獎勵，那么部門的所有人員都應分享到這種獎勵，而對于其中貢獻特別突出的個人，部門應該給予相應的一種激勵。3）績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡。績效考核是執行的推進劑1）績效考核體系應圍繞企業的整體戰略規劃來建立。業務流程是執行結果的保證。2）組織不力之一：企業總部組織職能缺乏。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？?? 6）要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工自我約束，自我管理； 7）最后，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。同時，企業必須將目標轉化為具體的執行計劃，確立策略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂總目標，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域分目標，并且維持總部與分支機構之間的策略互動；再有，企業必須定期對目標的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。對目標的分解，就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統的，有層次的，讓執行更具有“可操作性”。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力，有效地提高企業的執行力。獎勵一個執行