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標桿管理及內部價值鏈培訓課程-文庫吧

2025-12-15 05:15 本頁面

【正文】務方式是造成企業低效運作的根源。接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區的服務是最優的，所以他們在邏輯上構造了一個集最優行為于一身的 “ 稻草人 ” ，并設計出一系列衡量 “ 最優 ” 行為的標準，而且詳細到全部電話數目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細節。最后，要求所有服務中心人員以這個 “ 稻草人 ” 為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細周密的指標體系，對員工業績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統一服務的服務體系。中國海洋石油公司 2023年開始實施標桿管理，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財富》全球 500強中排名第 189位，在世界石油公司中排名第 14位。而中海油則在世界石油公司中排名第 50位。中海油與之對標的主要是競爭力。在把有關競爭力的 6個大項 18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優勢外，其他各項指標全處于下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為 1：4，年產量之比也是 1： 4，營業收入之比為 1： 7，國際化程度為1： 11，研發費用之比為 1：。通過與業內世界一流業績相比較，中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當大的差距，在員工之間產生危機感和緊迫感，現在中海油從領導層到普通的員工都從思想觀念上發生了轉變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不斷地進步和發展。美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在 1992年，年收入就高達 670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調查，認為仍有新的利潤增長空間。當時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的，結果只有 20%的人認為價格最重要，另外 80%的人都想要三樣東西：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現狀，以這三個方面為標桿內容向做得好的公司學習。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。經過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ”（ Indg500）提供加油服務，通常賽車風馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店 —— 里茨 — 卡爾頓酒店。那里的服務員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。全美公認的回頭客大王日 “ 家庭倉庫 ” 公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。美孚在經過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務、真誠的微笑和問候以及具有人性的關注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了 10%。 ? 第一階段：計劃 ? 第二階段：分析 ? 第三階段：整合 ? 第四階段：行動 ? 第五階段：成果評估優化方案 ? 第六階段：持續改進明確標桿管理目標制定具體的行動方案形成標桿管理計劃確定標桿管理指標差距以及成因分析擬定未來最佳實踐并構筑相應的 KPI體系優化方案交流認同評估與重新校標改善方案動員和激勵執行收集資料和數據組建標桿小組持續改進 ? 在這個階段，企業需要完成五個任務。 – 明確標桿管理目標標桿管理并不像其字面一樣看起來那么簡單 ,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效 ,標桿管理意味著變革 ,而變革常會付出代價并面臨阻力 ,所以一開始明確其目標 ,是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。 – 組建標桿小組由于導入標桿管理是一個持續性的過程 ,所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責其后所有從準備到實施的具體事宜是必須的。為便于開展標桿管理 ,標桿小組應當由企業的主要領導負責。 – 形成標桿管理計劃一個通盤的工作計劃必不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求，界定標桿的明確主題，確認并爭取必要的資源 (例如時間、資金、人員 )等等，使未來的工作有條不紊。計劃制定可以借鑒項目管理（ PM）的框架進行，對范圍、資源、進度和質

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