x公司erp系統總體解決方案_[全文(已修改)

　

【正文】 X公司 ERP系統 總體解決方案 文檔作者 : 創建日期 : 修改日期 : 確認日期 : 控制編碼 : 當前版本 : 目 錄 5 概述 5 目標 5 相關文檔 6ERP 總體實施 6 總體實施目標 7 業務流程分析和診斷 7X 公司的業務特點 7 問題分析 9 業務流程優化設計 9 核心思想和總體思路 9 業務流程優化的設計原則 10 業務總流程 12 第一部分：分銷部分 12 采購業務流程優化 13PO1 采購總 流程 15PO13/a.1 采購業務流程 采購接收入庫流程 退貨流程 供方認證流程 23 庫存業務流程優化 23 倉庫現行業務流程分析 24INV 1 庫存總流程 倉庫計劃入出庫流程 雜項事務庫存流程 32 第二部分：制造部分 32 現行業務流程分析 33BOM維護流程（ ENG 1） 34 物料基礎數據維護流程（ ENG 2） 35 主需求計劃編制流程 （ MFG 1） 36 生產總流 程（ MFG ） 37 生產任務下達流程（ MFG ） 38 生產任務跟蹤流程 （ MFG ） 40 生產發料流程 （ ） 41 產品完工入庫流程（ MFG ） 42 第三部分：財務部分 42FI1 財務總流程 43 現有流程分析 44 流程分析 采購付款流程 46 流程分析 采購預付款流程 銷售收款流程 50 現有流程分析 50 流程分析 銷售預收款流程 52 流程分析 成本核算流程 54 現有流程分析 54 流程分析 固定資產核算流程 57 現有流程分析 57 流程分析 費用核算流程 59 現有流程分析 59 流程分析 現金銀行存款核算流程 60 流程分析 預算流程 62 流程分析 審計流程 65 財務流程崗位工作建議簡述 65 說明 65 總帳及總體流程 65 采購應付、預付款流程 65 銷售收款、預收款流 程 66 成本管理模塊 66 固定資產核算流程 67 費用核算流程 67 現金銀行存款管理流程 68 預算、審計及其他流程 69 第四部分：銷售訂單、發車和服務管理部分 69 銷售合同管理和發車業務流程（ OM 1） 70 售后服務業務 (OM 2) 72 第五部分：質量管理部分 72 生產過程中外購件不合格品處理流程 (QA 1) 73 生產過程中外購件不合格品的處理流程（ QA 1） 74 不合格品處置流程 (QA 2) 76 三包件的返庫流程 (QA 3) 77 持續改進 概述 目標 根據實施顧問對 X 公司（以下簡稱 X 公司）的調研，結合 ERP 的管理思想、功能特點，共同構成了該“業務流程方案”。重點描述了 X 公司的財務方面、生產方面和分銷方面的業務流程和業務組織。 對于一些具體的需求和每項業務的詳細處理描述，我們將在詳細設計方案中具體描述。 相關文檔 List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document. 項目實施目標、范圍和里程碑 業務調研報告 ERP總體實施 總體實施目標 我們希望使用 ERP 系統以后，可以協助 X 公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核心的管理體系，實現： 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產管理、質量控制到財務管理實現全面集成的系統； 財務上，滿足日常財務管理和會計核算的需求，并符合國家規范的財務規定； 加強財務計劃和管理，實現財務預算管理和財務分析； 規范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務有效集成； 規范采購流程，降低采購成本，與應付帳款的有 效集成； 加強對生產過程的管理，對生產計劃、進度、以及生產過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準確及時反映； 加強對生產成本與核算的管理，及時準確提供生產成本的動態信息； 加強生產分析功能，能提供多角度、全方位的生產狀況查詢功能和報表； 建立規范的質量、安全信息的管理、采集、分析體系； 加強對各部門資產管理的力度，滿足財務對資產管理的需求； 提供決策支持信息。 業務流程分析和診斷 X公司的業務特點 今天，市場、響應速度、客戶服務等因素已同傳統的質量、革新、功能化和成本列為 企業競爭的必備要素。當今企業面臨的主要問題是如何在提高生產率，提供更高檔次的服務，更快的響應速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要?？蛻簟⒏偁幒妥兓呀洺蔀檫@個時代的主要特征。 X公司已經建立了面向市場組織生產的經營模式。企業的主要生產方式是按市場預測組織生產。生產系統比較復雜，內部供應鏈緊密結合，絕大部分關鍵件以自己生產加工為主，產品技術復雜。 由于以上的業務特點，使 X 公司的業務管理流程相對于同行業的其它機械加工廠要復雜的多。 X公司在長期的生產實踐中總結出一套行之有效的管理方法，使企業經濟效益和各 項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業領先的地位。但是，隨著企業生產規模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產協調會議，大量加班，造成大量“事后管理”現象的發生，工作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析 X公司業務管理中表現出來的主要問題。 問題分析 X公司目前的管理基礎較好。通過多年持續不斷地改革，企業在創造良好的經濟效益地同時，管理更趨規范化。但是，隨著公司業務的發展，也暴露出一些 更深層次的管理問題： 流程沒有統一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。 部門流轉環節增多引起溝通成本的增加，隨著企業規模擴大，信息傳遞時間延長，企業內耗增加。這樣不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應。 各部門不是以企業的總體最優為目標，企業資源沒有合理利用，彼此容易產生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業整體的市場競爭力。 管理的流程路線長，部分崗位職責不清，業務處理效率低、反應慢。 具體表現在： 信息共 享問題：企業內部信息流不暢通，信息共享程度低，重復工作多，信息流轉不及時，不準確，經常出現人為錯誤而不能及時發現，影響整個生產進度。例如，銷售部門對客戶定單生產進度的把握比較困難，無法進行產銷協調；生產部門無法準確獲得采購部門定單的執行信息，影響排產；采購部門無法及時掌握全部產品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。 制造問題：產品品種和類型的不斷增加，導致生產復雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質量、服務要求越來越高，然而，生產仍然憑經驗，缺乏科學的定量統計與分析，企業生產組織日益 困難。 銷售問題：對客戶管理、產品跟蹤、售后服務等的管理還處在初級階段。表現在產品報價體系不完善、不及時，主要產品仍以成本計價，無法有效體現產品的技術含量；售后服務方面，出廠產品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業聲譽。 財務問題：財務仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務轉變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現財務與業務管理一體化。表現在：應收款與財務部門的信息共享差，對帳難；產品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學性；供領導決策的財務報表人工操作，工作量大；生產成本核 算粗略、不準確、信息滯后，導致不能對異常成本采取措施； 業務流程優化設計 核心思想和總體思路 業務流程優化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復工作、協調工作量，從而提高增值活動效率。 此次業務流程優化，是以現存問題為指向，依據業務流程優化的核心思想和主要原則，結合IT 技術，特別是 Oracle ERP 系統的實施，進行流程優化。主要依據了以下思想和原則： 實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場 的反應速度； 強調業務流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動； 要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責任明確，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現代計算機信息技 術的應用，以便協調業務分散與管理集中之間的矛盾。 基于以上思想和原則，此次業務流程重組的總體思路為： 實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變； 從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標； 明晰企業控制的三個層次：事先計劃、事中監控和事后分析。 業務流程優化的設計原則 流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業務只按照流程管理的思路進行描述，變復雜流程為簡化流程。 信息方面：利用 CIMS的集成思想，將 ERP與網絡等 IT最新技術相結合，變信息孤島為 共享平臺。 著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。 業務總流程 第一部分：分銷部分 采購業務流程優化 現行業務流程分析： 由于歷史原因外協與供應，外協職能存在不少交叉，外協處大量的業務實際是采購業務。 數據匹配性不好，作為付款依據的信息少，如當前欠款情況、交期及時性、質量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 沒有建立采購，外協信息的反饋渠道，生產計劃部門無法及時獲得采購，外協部門的采購單下單時間、單據執行狀態、物料到貨信息等信 息，物料不能全部保證及時供應，對生產排產造成影響。 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責開具，因而存在供應商材料入庫總量不明，發票匹配困難等問題。 財務只根據供應商傳過來的發票形成應付，采購，外協訂單核銷依據付款憑證沖銷供應商應付帳，未核銷到每一筆采購，外協送貨。 采購退貨時未有正式的退貨單據留存，易造成和供應商對帳情況混亂。 由于無法及時掌握全部產品采購，外協件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預測，造成臨時采購，外協現 象較多，同時由于不少材料采購供應周期長，供應處，外協處經常處于措手不及的境地，忙于趕任務，缺乏良好的計劃性。而且由于生產計劃與采購，外協計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采購，外協單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產進程。 采購提前期完全依靠經驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。 應急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統計。 對于供應商的價格管理基本根據采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。 1由于供應處和外協處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產生效益的供應商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應對生產上。 1 由于采購資金周轉上的問題，對供