xxxx有限公司勝任能力模型報告和模型應用指導手冊(doc_95頁)【絕對經典的能力素質模型材料】-wenkub

　

【正文】 果與分析 ..................................................................................18 勝任能力權重設置 ...............................................................................24 勝任能力模型建立 ......................................................................................24 全員核心勝任能力 ...............................................................................24 序列通用勝任能力 ...............................................................................27 序列專業勝任能力 ...............................................................................40 小結 ...........................................................................................................20 1 1 勝任能力模型概述 勝任能力 勝任能力 (petency)是指在一個組織中與工作或情境相關的績效優異的員工所具備的動機、自我概念與個性，價值觀與態度、技能和知識等關鍵特征的集合。 勝任能力包括以下幾個層面： 1. 知識 —— 某一職業領域需要的信息； 2. 技能 —— 掌握和運用專門技術的能力； 3. 社會角色 —— 個體對于社會規范的認知與理解； 4. 自我認知 —— 對自己身份的知覺 和評價； 5. 特質 —— 某人所具有的特征或其典型的行為方式； 6. 動機 —— 決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。 勝任能力具有三個重要特征： 1. 與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工未來的工作績效； 2. 與任務情景相聯系，具有動態性； 3. 能夠區分 業績優秀者與一般者。 勝任能力模型有兩個層面： 1. 勝任能力組成結構。 勝任能力模型包括三類能力：全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業勝任能力。 序列通用勝任能力是在企業內多個角色都需要的勝任能力。序列專業勝任能力大多是針對崗位來設定的，某個特定的崗位需要的專業能力就是該崗位的序列專業勝任能力。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。 勝任能力模型發揮作用的領域主要有： 1. 向員工傳達企業價值觀和標準； 2. 分析和改進企業文化； 3. 招聘和選拔員工； 4. 職業生涯管理； 5. 員工考核； 6. 薪酬管理； 7. 員工培養計劃。通過設計問卷向內部和外部專家采集數據。由公司內部專業人員描述 序列專業勝任能力各等級的行為特征，保證勝任能力層次的準確性。為了支撐公司戰略目標實現，公司組織結構通過調整已經確定，各職系和職位職責已經明確，其主要著眼于提高公司的產品規劃能力和項目管理能力，增強客戶服務能力和各部門的專業能力。 （ 2） 勝任力管理介紹。 提供專家組選擇的員工勝任能力要素有以下來源： （ 1） XX 公司 職位說明書調查； （ 2） 企業一般勝任能力資料； （ 3） 軟件行業相關勝任能力資料； 上述來源最大程度地保證供選擇的要素全面涵蓋 XX 公司 公司所需員工勝任能力（詳見《 XX 公司 員工勝任力調查表》）。個人效能類包括自我控制、自信、 應變能力 、組織承諾四類勝任特征。該特征類包括人際理解和客戶服務導向兩類勝任特征。也就是說，如果利用沖 擊與影響類中的特征，以整個企業利益為代價換取個人成就的話，特征評價上只能為負值。 （ 6） 認知類勝任能力 認知能力是個體設法了解情況、任務、問題、機會或知識的主體，它是幫助一個人了解和認識外界事物的基本條件。包括公司高層和中層管理人員，即：公司總經理、執行總經理、各部門經理、財務 amp。包括從事技術性較強的工作崗位，即產品規劃和設計人員、軟件開發和測試人員、實施、售后服務人員、項目 amp。包括從事銷售工作的人員。商務組從事職能工作的人員。 勝任能力采取五個層級，一般分級標準是： （ 1） 學習級：通過按指令做事而做出貢獻，特點是： i. 學習本崗位工作所需的知識和技能； ii. 具有初步的，較為基本的技術和勝任力； iii. 積極學習相關的專業經驗和 知識。 （ 5） 領導創新級：通過戰略遠見而做出貢獻，特點是： i. 可根據專業判斷制訂戰略； ii. 推動專業 水平的發展； iii. 專業水準為同行認可。試評估的目的在于對于初選的勝任能力及其分級描述進行驗證和進一步選擇，以確定各個勝任能力要素及其分 18 級描述。 表 1 各部門評價和被評價人員數量 被評價員工數（不含經理、主管和組長） 評價人員數（不含經 理、主管和組長） 部門普通 員工數 產品規劃部 4 2 8 軟件開發部 開發 10 5 21 測試 2 1 3 專業服務部 17 10 44 業務拓展部 2 3 財務 amp。 勝任能力試評估的 業績標準如下： 定義 優秀 （超出目標） 優良 （達到或基本達到目標） 有所不足 （接近目標） 差距較大 （遠低于目標 ） 不合格 業績得分 120 – 101 100 – 90 89 – 80 79 60 60 0 調查結果與分析 全員核心勝任能力調查分析 表 2 全員核心勝任能力調查數據分析結果 第一次調查 R M SD CV 19 團隊合作 % 責任心 % 誠信 % 主動性 % 人際理解力 % 學習能力 % 進取心 % 注： R 為相關系數 ， M 為 均值 ， SD 為 標準差， CV 為 變異系數 選取的全員核心勝任能力的評價對象 不包括部門經理和主管 ，保證被評價人員的能力和業績 要求標準基本上在 一個水平上。 表 5 技術職系 開發序列通用勝任能力調查數據分析結果 第一次調查 R M SD CV 客戶服務導向 % 重視次序、品質與精確 % 分析式思考演繹 % 創造性思維 % 書面表達 % 表 6 技術職系 實施序列通用勝任能力調查數據分析結果 第一次調查 R M SD CV 客戶服務導向 % 重視次序、品質與精確 % 應變能力 % 關系的建立 % 分析式思考演繹 % 書面表達 % 開發和實施序列評價和被評價人員 眾多， 評價結果大多呈現 出規律性， 有較 高 的可信程度。 對于參評人員較少的 序列通用勝任能力和專業勝任能力， 應 主要參考 第一次調查 結果 進行最后選定 。團隊成員的身份不需要正式定義，只要是來自不同層級和部門的人員彼此相互溝通，以便解決問題或完成計劃，就是以團隊形態運作。 以辯解等特定的方式承認失敗或缺點，比方說我錯誤地估計了形勢 拓展級 3 自覺的工作，主動承擔責任；勇于承認自己的失誤，采取行動改正問題 指導級 4 愿意承擔額外的責任，主動承擔職責范圍以外的工作；發生失誤或問題時能主動報告； 為了完成工作，會采取適當的方式對他人（同級或高級別人員）提出要求 領導創新級 5 全力投入 工作，關心公司的發展，主動發現問題，遇有損害公司利益的現象主動制止 誠信 定義： 一個人所行的與他所說的一致，即他或她“言行一致”，公開、直接地溝通自己的意圖、觀點和感覺。 26 拓展級 3 以誠實的態度對待他人，在和他人交流時，讓對方充分了解全部的信息，除了宣傳會帶來的好處 外，也告訴別人要付出的代價和會引起的消極影響。 領導創新級 5 所采取的行動與自己所相信的價值觀一致，當為難或有阻力時仍能照自己所信服的價值觀行事。具有這種品質也被稱為決斷力、行動、策略性的未來導向、把握機會和前瞻性等。未表現出對他人明確的洞察力，但又無證據顯示產生嚴重誤解，這一等級經常與直接說服力結合； 不適當或沒有顯示傾聽之意 應用級 2 了解他人的情緒或內容。敞開心扉，刻意營造談話機會，或是積極設法去了解（經常是為了影響、培養、幫助或領導他人） 指導級 4 了解含意。對通過主動提出或觀察得知的問題提供協助 序列通用勝任能力 各序列的通用勝任能力 要素 序列 通用 勝任能力 高層管理 自信 成就導向 影響力 團隊領導 戰略性思考 自我控制 問題解決 /決策 中層管理 （經理和主管） 培養他人 團隊領導 成就導向 組織承諾 客觀公正 項目經理 團隊領導 應變能力 28 序列 通用 勝任能力 重視次序、品質與精確 分析式思考演繹 自我控制 組織理解力 關系的建立 技術職系 開發 客戶服務導向 重視次序、品質與精確 學習能力 分析式思考演繹 技 術職系 實施 客戶服務導向 重視次序、品質與精確 應變能力 學習能力 技術職系 品管 重視次序、品質與精確 客戶服務導向 信息尋求 技術職系 大客戶 客戶服務導 向 成就導向 創造性思維 銷售 自我控制 客戶服務導向 關系的建立 職能管理 客戶服務導向 應變能力 組織理解力 序列通用勝任能力 定義和分級描述 自信 定義： 自信是一個人面對挑戰或各種挫折時，對完成一項任務或采取某種手段完成任務或解決問題所表現出來的信念。對他人讓步，缺乏信心 應用級 2 表現出有自信的樣子。對于具有挑戰性的任務感到高興或興奮。成就導向又可以被稱為：結果導向、效率導向 、關注標準、專注改善、資源的充分利用。工作符合管理上的標準（例如預算的管理，符合銷售的業績，品質的要求等）。績效在系統上或工作方法上做出改變 ，以改善績效。開始設定及執行挑戰的目標就可以計分，即使目標沒有達成也給予計分。影響力也被稱為：戰略影響力、印象管理、表演能力、目標說服、合作影響。在討論或演示會議中，使用直接勸導的方式（例如通過推理、資料、更大的目標；利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等） 拓展級 3 預計一個人行動或言語的沖擊。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預先考慮到他人的反應并提前做準備 領導創新級 5 利用第三者造成影響；或采取多個不同的行動，提出復雜的、經過策劃的論據。領導也被稱為：指揮、負責管理、遠見 、群體管理和激勵、建立群體目標、真心關心下屬。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產力。確保群體任務的完成（是個值得 信賴的領導者）。 應用級 2 看到事物之間的重大差異。能夠抓住事物發展的關鍵環節。具有超前的意識和過人的前瞻性。避免誘惑，不會采取不適當或沖動的行為 應用級 2 控制情緒。控制強烈的情緒或壓力，采取行動針對問題來源正面處理問題 32 領導創新級 5 讓別人也冷靜下來。掌握解決問題和決策技術，以合理的程序解決問題，在決策時，能充分利用相關的資料和信息，與 他人交流思維的過程和結果，選擇最理想的決策。對于非程序性、非規范化問題，在沒有先例可循的情況下，周密分析，準確判斷，做出可能的最有效決策。培養他人也被稱為：教導與訓練、確保下屬能夠成長和發展、指導他人、提供支援。 33 提出問題，通過測驗，或利用其它方法，確認他人了解說明或指示 拓展級 3 安慰與鼓勵。包括讓人們自己設法找出問題的答案，這樣他們才能真正知道怎么做，而不是僅僅提供答案（純粹為了企 業要求而做的正式培訓不包含在內）。晉升特別有能力的部屬，或針對良好績效給予其它獎勵 組織承諾 定義： 組織承諾指一個人有能力并愿意，將個人的行為調整到與組織的需求重要、決定和目標相一致，并在行動上協助達成組 織目標或符合組織需求。學習組織行為規范，表現出忠誠度，愿意協助同事完成任務，尊重權威者的期望 拓展級 3 目標感 —— 表達承諾。處理問題優先考慮個人或部門利益 應用級 2 處理問題沒有經過深入調查，存在較大的主觀性 拓展級 3 具有職業道德感，客觀理解他人和認識事物，能夠處理好個人與他人、組織的關系 指導級 4 個人的 利益服從組織的利益，優先考慮他人，公平公正地處理事務 領導創新級 5 維護公正的行為，揭露和制止周圍的不公正行為 學習能力 定義： 學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。 客戶服務導向也被稱為：