20xx-全面績效考核管理手冊-wenkub

　

【正文】 個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。4 績效考核的目的 全面績效考核管理旨在形成企業的價值動線系統，引導職員象股東一樣關注企業的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統關注的關鍵點是： 關注股東及客戶利益； 關注個人能力的提升及職員職業生涯規劃，達成職員成長和企業發展的雙贏； 關注職員工作態度及對企業文化的認同。 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。 詢問下屬對下一期績效規劃的看法。7 考核周期： 總經理、總監考核周期為季度、半年度和年度； 副總經理、副總監以下職員（含副總經理、副總監）考核周期分為月度、半年度和年度。 考核者如不認同考核結果，可在一周內向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。 戰略經營目標考核即由總裁戰略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執行情況，由計劃財務中心、市場開發中心及總裁負責。 戰略經營目標即依據目標管理由集團整體經營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。 第三方考核內容及權重 計劃預算考核在全面考核系統中所占權重如下： 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團隊每位職員計劃預算考核成績； 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核； 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入6月度；二季度考核成績納入9月度；三季度考核成績納入112月度；四季度考核成績納入次年3月度；權重為30%； 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核； 部門經理（含部門經理）以上人員計劃預算考核權重為20%； 職員計劃預算考核權重為10%。 職員工作績效整體上分成兩種類別： 第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（05分）。 績效等級評定流程： 等級評定依據：職員半年、年度績效考核最終結果； 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結束后兩周內完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后兩周內完成； 評定人：子公司由總經理會同副總經理、部門經理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監評定績效等級； 評定方法：使用強制性正態分布，確定優異、良好、合格、改進、處理五個評定等級； 強制性正態分布是指取得職員績效考核最終結果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下：年度績效考核總分績效評定等級優異良好合格改進處理評等比例20%35%35%5%5% 參加年度績效考核的評等約束 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優異： 有無故曠職記錄者 受降級處理（含）以上處分者 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）： 無故曠職時間累計達2日（含）以上者 當年度曾有請假達2個月（含）以上者 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級： 無故曠職時間累計達3日（含）以上12 本制度由集團人力資源中心負責解釋，自2003年1月1日起開始執行。. 副總經理/副總監及各部門經理，依總經理/中心總監年度目標及本崗位職責，并配合其他部門之目標，于每年12月20日前擬定本部門目標，并填制《年度績效任務書》，經與直接上級商討同意后簽署。3 各級職員年度目標及月度績效規劃設置時間表目標類型目標管理關鍵項目目標設定完成時間年度目標總裁年度績效目標設定12月5日總經理/總監年度績效目標設定12月15日副總經理/副總監/部門經理年度績效目標設定12月20日職員年度績效目標設定12月31日月度績效規劃副總經理/副總監/部門經理月度績效規劃的設定每月開始前2個工作日職員月度績效規劃的設定每月開始前1個工作日4 績效目標設置的要點. 依重要性對各績效任務進行排序；. 績效目標：是期望達成的工作成果；. 衡量方法：指衡量工作目標的關鍵方法與手段；. 指標：指在一個績效期間，各項目標所要達到的具體額度，由直接經理同任職者本人共同確認，具有挑戰性與可達成性；. 行動計劃：指為達成工作目標所需采取的策略、對策或行動規劃，以及完成的時效；. 權重（%）：系指每一目標的相對重要性，各目標總權重之和為100%；. 評估：指一個績效執行期結束后，各項目標具體完成的結果；. 評分：指任職者實際完成的目標值同本人設置之工作目標標準相比較，所達到的績效等級（具體評分等級見前面相關文件）。. 目標項次間應具獨立性，不能發生一項目標達成，即影響其他目標達成的情況。6 各級職員年度工作目標確定程序子公司/中心目標副總經理/副總監部門工作目標部門工作目標部門工作目標經理工作目標經理工作目標個人工作目標個人工作目標職員自下而下地分解目標集團戰略經營目標總裁營業條件/環境總經理/總監職責范圍部門經理7 目標的運行與修訂. 工作目標的實施，以財務年度的起始日期為限，主管人員依績效規劃與評估表所訂目標項目負責推動，并控制進度。. 為階段性項目開展所設定的目標，其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標，分階段進行。2 總經理與中心總監績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K001戰略經營目標考核計劃預算執行計劃財務中心20%60%人力資源中心客戶服務市場開發中心20%其他目標達成總裁20%K002品德考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%K003能力考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%3 總經理與中心總監考核流程. 戰略經營目標考核：. 計劃預算執行情況：考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執行情況進行評估，填制《計劃預算執行評估表》（附件4），評估成績視同各中心總監和各子公司總經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》（附件6）。. 考核人和考核依據：. 被考核人直接上級（即總裁）依據《管理者品德評價表》對其品德進行評估，權重為60%；. 隨機抽取被考核人3位同級，依據《管理者品德評價表》對其品德進行評估，權重為20%；. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據《管理者品德評價表》對其品德進行評估，權重為10%；. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據《管理者品德評價表》對其品德進行評估，權重為10%。. 考核人和考核依據：. 被考核人直接上級（即總裁）依據《管理者領導管理能力評價表》（附件7）對其能力進行評估，權重為60%；. 隨機抽取被考核人3位同級，依據《管理者領導管理能力評價表》對其能力進行評估，權重為20%；. 隨機抽取被考核人3位直接下級，依據《管理者領導管理能力評價表》對其能力進行評估，權重為10%；. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據《管理者領導管理能力評價表》對其能力進行評估，權重為10%。. 例行工作：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；. 關鍵問題改善：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定，問題不少于一項；. 相關行為：所占權重為10%。. 其他目標達成、例行工作、關鍵問題改善、相關行為考核：. 考核周期結束后2日內由其直接上級依據《年度績效任務書》、《管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表》對副總監/副總經理/部門經理績效任務完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入《管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表》。. 職員績效考核周期為：月度、半年度和年度。. 考核結果：. 職員月度/半年度/年度績效考核總分構成：. 職員月度/半年度/年度績效總分=《職員月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表》得分. 績效考核結果是發放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業晉升發展的重要依據。審核人員簽名。審核人員簽名。 銷售回款完成率：實際回款額/計劃回款額*100%銷售回款是指實際的貨幣資金入帳，即根據有效簽約收回的貨幣資金；計劃回款額：指根據公司經營計劃，預計的貨幣資金在每個財務核算月度周期的金額；實際回款額：指根據預算的財務核算月度周期實際取得的貨幣資金入帳金額； 利潤計劃完成率：實際利潤額/計劃利潤額*100%利潤是指營業收入成本；計劃利潤額：指根據公司經營計劃，預計的公司年度計劃利潤在每個財務核算月度周期的金額；實際利潤額：指根據預算的財務核算月度周期實際結轉完成的所得稅前利潤金額； 銷售費用率：實際銷售費用/實際簽約額*100%銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+管理酬金+銷售管理費用實際銷售費用：指根據預算的財務核算月度周期實際發生的銷售費用金額； 人均管理費：管理費用總額/直接編制人數管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；直接編制人數：指根據年度經營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統一管理體系中的人員編制數量； 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津