20xx0218-組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員增設(shè)方案-wenkub

　

【正文】 合 計9 人力資源部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及部門職責(zé)（1） 功能定位負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源專業(yè)化管理，搭建集團(tuán)化人力資源管理模式和專業(yè)服務(wù)平臺，培養(yǎng)一批適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才，對子公司人力資源實行矩陣式管理，為子公司提供人力資源專業(yè)化服務(wù)。（2） 主要職責(zé)及權(quán)責(zé)界定職能集團(tuán)公司子公司行政管理（1） 集團(tuán)行政公文和公函的擬訂和管理工作；（2） 集團(tuán)重大會議和活動的組織安排；（3） 集團(tuán)行政、財務(wù)、會計、技術(shù)、合同、證照等各類檔案和圖書的集中管理；（4） 集團(tuán)非生產(chǎn)性費用（通訊、車輛、差旅、招待、辦公用品等）管理；（5） 集團(tuán)印鑒（授權(quán)）管理（6） 集團(tuán)辦公自動化系統(tǒng)的規(guī)劃和推動實施；（1） 承擔(dān)本公司行政管理公文、文秘、檔案事務(wù)管理；（2） 重大信息、事件上報集團(tuán)總部；（3） 本公司費用管控；（4） 本公司日常會議、活動組織公共關(guān)系與企業(yè)形象（1） 政府／行業(yè)等各方面的公共關(guān)系管理；（2） 董事會籌備及日常事務(wù)管理；（3） 集團(tuán)對外宣傳資料改版、設(shè)計和發(fā)布管理；（4） 集團(tuán)內(nèi)部、外部網(wǎng)站及《信息周報》編輯、發(fā)布和歸檔（5） 政府、行業(yè)、地方、股東單位等相關(guān)往來接待（1） 本公司宣傳報道，為集團(tuán)公司網(wǎng)站、信息周報及玖圓愛心特刊提供通訊稿件，但對外宣傳，需經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；（2） 屬地政府往來日常業(yè)務(wù)接待，重大接待由集團(tuán)出面企業(yè)文化建設(shè)（1） 擬訂年度企業(yè)文化建設(shè)工作規(guī)劃，并組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門實施；（2） 組織開展各類員工業(yè)務(wù)文化活動；(1) 本公司員工業(yè)余文化活動總務(wù)管理（1） 集團(tuán)固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、通訊設(shè)施和交通工具的日常管理；（2） 集團(tuán)總部辦公用品，保管及發(fā)放；（3） 集團(tuán)總部的其他后勤物業(yè)（治安保衛(wèi)、綠化實施、食 堂、辦公設(shè)施維修等）事務(wù)的管理；（4） 集團(tuán)總部的車輛及駕駛員日常管理；（1）安排本公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)活動用車。負(fù)責(zé)集團(tuán)項目建設(shè)管理、安全生產(chǎn)準(zhǔn)備等綜合管理工作。依據(jù)管理幅度，在子公司生產(chǎn)單位設(shè)置副科長。四、 2013年度公司組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)設(shè)置（一）、 組織層級劃分根據(jù)公司2013年度公司發(fā)展計劃和經(jīng)營目標(biāo)，綜合管理部協(xié)同各部門及根據(jù)公司決策層意見, 依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范的原則,對公司組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)置如下：1. 集團(tuán)公司總部根據(jù)業(yè)務(wù)按“公司董事長（總經(jīng)理）——副總經(jīng)理——部——主管——崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。同時，提倡員工一專多能、一兼數(shù)職，鼓勵各級主管往下兼職，減少管理人員。分、子公司作為集團(tuán)公司的生產(chǎn)中心、成本中心，主要是執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保生產(chǎn)計劃進(jìn)度，在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全；優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本，集團(tuán)公司將對子、分公司著重考核其發(fā)生的成本和費用。具體業(yè)務(wù)性管理完全由子公司全面負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司只是負(fù)責(zé)宏觀性指導(dǎo)和監(jiān)督、控制。組織管理現(xiàn)狀診斷：XXXX礦業(yè)有限公司作為集團(tuán)公司，其所屬參股或控股子、分公司所屬行業(yè)覆蓋煤炭、洗煤、冶金、化工等多行業(yè)，各子、分公司正處于基建期或改擴(kuò)建期，集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)部管理相對薄弱，現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展，且部門職責(zé)劃分不明確；集團(tuán)公司在設(shè)置時缺乏清晰的母子公司的功能定位，集團(tuán)特點與管理模式不匹配，集團(tuán)公司對分支機(jī)構(gòu)缺乏鮮明的管控流程，存在管理漏洞，集團(tuán)管理職能不全面，職能存在缺失，組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)有情況不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，應(yīng)在人力資源管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等方面進(jìn)行加強(qiáng)。XXXX礦業(yè)有限公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)計議案組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和流程的要求，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計必須能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。二、 集團(tuán)和子公司定位及核心職能1. 確定集團(tuán)總部管理定位，明確總部核心管理職能在分析XX煤化現(xiàn)狀和各項目建設(shè)情況，在集團(tuán)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，明確集團(tuán)總部的管理定位和核心管理職能：集團(tuán)總部管理定位為：戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運營責(zé)任中心、財務(wù)監(jiān)控管理中心、產(chǎn)品營銷管理中心。2. 子公司功能定位子公司定位為“生產(chǎn)中心、成本中心”。3. 集團(tuán)公司與子公司的具體職責(zé)、權(quán)力詳見附表：集團(tuán)公司與子公司具體職責(zé)、權(quán)力的界定三、 組織設(shè)計原則根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略可知，集團(tuán)管控要與公司戰(zhàn)略相一致，職能定位要清晰，所屬職能部門的職責(zé)需符合公司現(xiàn)階段發(fā)展要求，部門的設(shè)計分工需圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，部門設(shè)計緊緊圍繞現(xiàn)階段園區(qū)各項目建設(shè)目標(biāo)制定，而部門中的崗位分工也需圍繞公司目標(biāo)以事定崗，以崗定人的原則進(jìn)行，力求建立一支專業(yè)、高效、具有團(tuán)隊精神的員工和管理隊伍，以適應(yīng)公司基建期發(fā)展、規(guī)范管理之需要。2. 流程導(dǎo)向、模式一致圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，以流程分析為導(dǎo)向，搭建集團(tuán)的整體組織架構(gòu)，明確各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)責(zé)，使各職能部門和子公司形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。2. 子公司職能處室按“公司總經(jīng)理——副總經(jīng)理——處——科——崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。副科長（二）、 集團(tuán)總部設(shè)置總工程師技術(shù)質(zhì)量部生產(chǎn)管理部副總經(jīng)理運營管理部項目管理部物資采供部營銷總監(jiān)營銷部儲運部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部投融資管理部辦公室人力資源部法務(wù)審計部專家委員會監(jiān)事長總經(jīng)理董事會董事長審計委員會戰(zhàn)略決策委員會績效薪酬委員會董事會秘書處XXXX煤業(yè)公司XX焦化公司XX直接還原鐵廠XX還原鐵廠XX粉末冶金公司XX鐵路發(fā)運站圍繞上述集團(tuán)總部功能定位，依據(jù)專業(yè)分工設(shè)置部門，組織機(jī)構(gòu)如下：目標(biāo)方案：市場營銷部市場總監(jiān)根據(jù)2013年公司戰(zhàn)略目標(biāo)：在解決煤礦股權(quán)的前提下，XX公司成立子公司——XXXX煤業(yè)有限公司、XX焦化公司（含洗煤）。19+7安全管理部參與公司工程及重大施工項目的施工方案、施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施的制定，監(jiān)督檢查施工作業(yè)安全措施的執(zhí)行情況；對在建施工項目實施過程控制，掌握工程進(jìn)度和質(zhì)量、安全情況，針對存在的問題提出解決方案，實施對完工項目的清理工作。（2）本公司辦公用品2000元以下的采購、發(fā)放。編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施，建立健全現(xiàn)代人力資源管理體系，實現(xiàn)激發(fā)潛力、開發(fā)人才的目標(biāo)，為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供必需的人力資源保障；（2） 主要職責(zé)及權(quán)責(zé)界定職能集團(tuán)公司子公司組織與人力資源規(guī)劃（1） 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，組織實施企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計、部門職能設(shè)計工作；（2） 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂人力資源規(guī)劃和人事政策框架；（3） 審核子、分公司及集團(tuán)各部門的編制。培訓(xùn)發(fā)展（1） 制訂集團(tuán)年度員工培訓(xùn)計劃，并組織實施； （2） 組織員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)工作，幫助核心員工制訂晉升規(guī)劃；（3） 組織實施人才梯隊建設(shè)和人才儲備工作。子公司人力資源管 理（1） 監(jiān)督和指導(dǎo)各子公司人力資源規(guī)劃和管理制度體系建設(shè)工作；（2） 監(jiān)督各子公司人力資源管理制度執(zhí)行情況；（3） 監(jiān)督審核各子公司的員工招聘、調(diào)配、任免和獎懲的實施；（4） 參與或指導(dǎo)各子公司員工招聘、試用、勞動合同簽訂、社會保障辦理、離職、異動、檔案等日常人力資源管理事務(wù)工作；管理制度建 設(shè)（1） 組織實施集團(tuán)公司管理制度的建設(shè)，推行與修訂管理制度；（2） 管理診斷、業(yè)務(wù)管理流程改進(jìn)研究；（3） 監(jiān)督檢查集團(tuán)各項管理制度的執(zhí)行情況；（1）按集團(tuán)統(tǒng)一模板和規(guī)范，制訂本公司制度體系規(guī)劃；（2）本公司管理診斷、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)研究；（3）制度日常審核、執(zhí)行情況評估。集團(tuán)福利、社保、員工異動等事務(wù)辦理。（2） 主要職責(zé)及權(quán)責(zé)界定職 能集團(tuán)公司子公司計劃管理（1） 參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃的制定；（2） 組織公司年度經(jīng)營計劃的分解落實和執(zhí)行監(jiān)督，指導(dǎo)督促各部門編寫年度工作計劃，并進(jìn)行匯總平衡協(xié)調(diào)；提出本公司發(fā)展戰(zhàn)略，報集團(tuán)批準(zhǔn)運營管理（1） 建立健全公司管理體系，負(fù)責(zé)計劃管理體系的培訓(xùn)，組織計劃管理匯總，負(fù)責(zé)體系的實施和持續(xù)改進(jìn)；（2） 參與建立和完善流程實施效果的評估；（3） 負(fù)責(zé)跟蹤總經(jīng)理辦公會議和專題會議確定的臨時重要工作和計劃安排；（4） 負(fù)責(zé)組織年度計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和分析。（1） 按照質(zhì)量計劃安排工作，參加質(zhì)量內(nèi)審不合格項目整改；（2） 修訂和管理本部門管理體系文件；質(zhì)量管理體系運作維護(hù)和指導(dǎo)（3） 定期組織本公司范圍內(nèi)技術(shù)、工藝巡查和考核現(xiàn)場技術(shù)使用情況，提出整改方案，制定獎懲措施，通報獎懲結(jié)果。績效專員1助理級協(xié)助績效主管對各子公司進(jìn)行績效考評，主要是提供數(shù)據(jù)，并就負(fù)責(zé)指標(biāo)與各子公司進(jìn)行溝通；助人力資源部編制各子公司總經(jīng)理及各分管副總的績效考核方案； 合 計8 財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及部門職能