公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析-wenkub

　

【正文】 人把核心技術拿走了。為什么出現(xiàn)這個問題？當時著急嘛。這個軟件開發(fā)就運行不下去，成了廢物，半年投入全部拋湯了。一個凳子、桌子，貨幣資金它的效用是有限的，1000萬現(xiàn)金，一年收益率10%，20%，是能封頂?shù)模肆Y本封不了頂，能掙100萬的人激勵的好能掙200萬，甚至是500萬，這是正反饋。什么是做得好呢？我說我出去總給清華的牌子上貼金子的時候，這個學校是做得好的，我要整天靠你清華牌子賣你清華牌子，你就是失敗的。其實我與幾個副校長關系很好，有兩個是學物理出身的，很熟，我經(jīng)常給他們講，你不能擠榨我，你擠榨不了我。我講課在我們學院是前五名，我們學院110號人，今年毛收入7500萬元，明年是1個多億，這與你們做家電的1個多億完全不一樣，我們是無本生意，2500平方米的房子是別人捐的，辦公室是別人裝修的，設備是別人捐的，我們什么也沒有，就是一個人力資本。我79年上清華，給我的房子是50年代的，總面積52平方米的舊房子，每月幾千元的工資。第三個是難以擠榨。管理中能把信息不對稱的、難以度量的的監(jiān)督成本和信息不對稱作出的錯誤決策的損失變成一種獎勵給你的時候，是不是更好？我整天盯著你，你不高興。比如，在辦公室你看到員工在編程，忙的不得了，看著挺勤奮的，你知道他在干什么嗎？他可能在干自己的私活。第二是信息不對稱，難以監(jiān)督。可能你會問：你怎么能值那么多錢呢？這就是他的虛擬、無形和難以度量。我第一次使用計算機是1981年，用單板機，然后283858奔Ⅱ、奔Ⅲ、奔騰4，所有系列計算機我全都有。比爾由于知識經(jīng)濟時代人的依附關系發(fā)生了變化，管理和控制變的相當難了。問題出在：把后邊操作性的東西搞得很細致，方向可能是錯誤的。許多做咨詢的，剛畢業(yè)沒做過企業(yè)，他上來就給你講業(yè)務流程，這東西對不對？對。為什么這樣講，我是學物理出身的，物理里面十分重視初始條件和邊界條件，任何事情的初始條件和邊界條件都決定了以后運作的變化。這意思是說一個企業(yè)不在乎做高科技還是低科技，關鍵是營運模式。比如我們處于高端，就做軟件、金融；我的兄弟姐妹是在農業(yè)經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟交叉地帶，沒讀過大學，做小老板又不愿意冒大風險，我建議他們找一塊具有自然壟斷的東西，比如旅游房地產(chǎn)和休閑渡假。從中國各種經(jīng)濟層面，我們都能找到生存和盈利的基礎，關鍵在于運營方式，賺錢得動腦筋。原因是美國農民已經(jīng)進入工業(yè)化生產(chǎn)了，90年代農場全部是機械化的，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的農業(yè)經(jīng)濟了，就是工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟兩個層次，比較整齊，因此美國貧富懸殊不像中國這么大。我們的模式差異太大了，而且貧富差異也大。中國是一個從農業(yè)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟全方位過渡的一個社會，在中國可以找到2000年前的生產(chǎn)模式，也可以找到最現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。我可以說哪個行業(yè)都賺錢，哪個行業(yè)也都不賺錢。不然不會有這么多的下崗工人。過去馬克思講人的自由時說：人沒有絕對的自由，因為人是社會關系的總合，體現(xiàn)你對別人的依賴性。農業(yè)經(jīng)濟時代，地主占有絕對支配權，農民今天不干活，今天就沒飯吃。70—80年代以來，進入由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟最大的轉型時期，這是一種革命性變化，影響了許多社會規(guī)則的變化，并引起了一系列思想、制度的混亂和人的浮躁。公司治理為什么這么重要？因為環(huán)境變化太快，全球化、國際化、網(wǎng)絡化，天天在變。現(xiàn)在人力資本發(fā)生了很大的變化，激勵約束機制的設計與過去發(fā)工資、發(fā)獎金有了很大的差別，這個設計包含了原則和方案。孫子兵法講：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。這使我想起了管理的最高境界，美國是個治理很好的國家，克林頓當年出了那么大的事，國家治理依然很好，沒有出現(xiàn)動蕩，這就是它的機制好。前面“胡蘿卜”是引，后面“大棒”是趕，不往前走也得走。管理的精髓不外乎“胡蘿卜加大棒”。二是怎么把那幾個人搞定。知識分子每天想的東西跟你想的不一樣，要有5個人的話，每個人都能制約你。我國這20多年好處就是抓住經(jīng)濟發(fā)展不動搖，其它該忍的忍，大方向不變，小政策當然不斷的變。據(jù)哈佛統(tǒng)計：一個企業(yè)能戰(zhàn)勝對手至少有兩個特點，一是企業(yè)高層有長遠眼光，二是經(jīng)理人班子有長期的穩(wěn)定性。 三聯(lián)集團人力資源部2附：《戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作》講義戰(zhàn)略層次的激勵約束機制與資本運作清華大學經(jīng)濟管理學院 教授 張?zhí)諅? 博士（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）（一） 公司治理面臨的新問題 公司治理的重要性從經(jīng)濟管理角度，最重要的兩件事是什么？是走對路，找對人。走對路是戰(zhàn)略；找對人是實施。這道理大家都知道，很通俗。治大國若烹小鮮，就是說治國要保持穩(wěn)定性和一貫性，不能翻來覆去折騰。我認為搞定人是企業(yè)最核心的問題。靠什么？你手上總得有許多資源去搞定人，其實不僅是資源，不是錢的問題、分房子、分汽車的問題，這里頭有很多其他東西。“胡蘿卜”是激勵，“大棒”是約束。這是我個人的經(jīng)驗，現(xiàn)在做企業(yè)做得還比較輕松。所以，一個企業(yè)機制上能運作到這種地步，才算一個好的企業(yè)。中國文化也體現(xiàn)在這里。下午講價值驅動分析、企業(yè)資源識別，實際是補充上午講的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再講財務分析，通過報表看出大概問題來。所以一個企業(yè)做5年規(guī)劃是不可想象的，能做3年規(guī)劃就已經(jīng)不得了了。這個轉型期的一大特點是人與資本的關系發(fā)生了重大變化。因為農業(yè)收成有個季節(jié)問題，地主有存儲，沒有土地的農民對地主的依附就非常強。當這種制約關系很大的時候，你根本沒有自由；當這種依附關系變小的時候，你才有真正的自由。其實下崗的本質是他沒有別的技能，他對企業(yè)依附太強，企業(yè)不要他時，他沒有任何引以為生的謀生手段，所以才會下崗，被資本拋棄。因為一個行業(yè)賺錢，很多人馬上撲上去，很快利潤率就沒了，有的就半年到一年。要到中國西部，尤其是郊區(qū)去看一下農村的生產(chǎn)模式，估計還殘存著2000年前就有的生產(chǎn)模式。說白了，中國人口太多，而且絕大多數(shù)人口在底部，處于農業(yè)經(jīng)濟時代，我們的工業(yè)經(jīng)濟時代沒有完成。從這種差異中要尋求什么機遇呢？在中國的每個價值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，你都能找到贏利的方式。所以，有些老板問我該干什么的時候，我說什么都可以干，關鍵是尋找正確的運營方式。我現(xiàn)在也是在做這個項目，主要是讓他們有口飯吃，也沒想做大，幾百畝地圈起來，并搞了個合同，有生之年不讓他賣掉。為什么現(xiàn)在經(jīng)濟學家、管理學家很吃香，有很高的講課收入。當我們說一個策略好或壞的時候，是依據(jù)他的全體和邊界制約條件。企業(yè)管理需不需要？要。因此，第一是走對路，第二是把人往這條路上趕。現(xiàn)在我們再把原因展開一點，這對后面討論激勵約束原則有好處。蓋茨20年前根本不知道自己值多少錢，那時哈佛大學也不知道他值多少錢，當時，比爾當年比爾一般是怎么做呢？比如我來應聘，你也不知道我到底能創(chuàng)造多少價值，這樣，我們先試用，你保底給多少，干到多少給多少，再干到多少我給你加，行不行？我覺得這辦法挺合理，我也不知道自己值多少錢，現(xiàn)在有保底的，還可以提。不對稱是指你知道的我不知道。他看見你來了，把屏幕一切換，你一走，又切換到私活上去了，這時監(jiān)督就非常難。我現(xiàn)在把盯你的成本變成獎金發(fā)給你，是不是更好呢？花的錢一樣，方式發(fā)生了變化。其實，清華是最不珍惜人才的，因為到處都是博士，太多了，誰愛走就走，愛來就來。你認為我價值多少呢？現(xiàn)在我就在校長房子對面買的房，面積比校長的大，比校長的好，他140平方，我170平方，他怎么評價我？沒法評價我。我們比清華同方，對學校貢獻不小，但學校對我們整天卡來卡去，但擠榨不了我。本來他管我也很容易，想要調動我的積極性很容易，我到現(xiàn)在還圖什么，不就是圖個對我的尊重嗎？人的需求最高就是尋求尊重，不就是這一點嘛。現(xiàn)在問題是，我們是在為清華牌子貼金，但很大一部分人在外廉價賣清華的牌子，這是讓我們很郁悶的事情。如果加上負號，會成事不足敗事有余，對這個人搞不好，他會給你搞個雞飛蛋打。你再找他，找不到，打手機，換掉了。現(xiàn)在就接受教訓，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒有金鋼鉆，我不會攬這個瓷器活。不能在同一個地方摔兩次，那就是愚蠢了。一個打火機成本可以做到8分錢到1毛錢，批發(fā)2毛，到柜臺1元。劉永好四兄弟，后來每個人分一攤，反而親如兄弟。沒有任何現(xiàn)成的模式是可以學得到的，環(huán)境不一樣。即使是合伙企業(yè)、家庭企業(yè)，內部也要有個自控，有個公司治理。惠普去年并購時，老家族的人投票反對，經(jīng)理層就接了很多散戶爭投票權。中國有黨委，黨管干部，有計委、監(jiān)委，有這么多機構都控制不了，要有多家大股東，那更搞不定。說我們有8大股東，很好協(xié)調，一問他們是一個上級領導，這比較好一點。這是中國的現(xiàn)實，我認為管理沒有絕對好與壞之說。這是講董事會制度安排是分散好還是一股獨大好。我去講發(fā)展戰(zhàn)略，課后用餐時談到三九擴張發(fā)展遇到的一些問題，原來三九集團與三九控股的確沒有分開，趙新先把上市公司的錢跟企業(yè)集團的錢一樣調用。第一，能否在信息不對稱的情況下選擇最有能力的人當經(jīng)理。決策就是在信息不對稱情況下拍板，有一定的風險性；第二，這個人能不能長期關注公司的長期發(fā)展，不是搞殺雞取卵、短期行為；第三，他的利益是否和股東利益一致；第四，他對風險是不是分攤了，如果有收益的話，是否承擔著風險。（二） 公司治理層次的戰(zhàn)略問題課前了解了一下三聯(lián)面臨的戰(zhàn)略轉型和人才培養(yǎng)的問題，我想增加一點發(fā)展戰(zhàn)略，人力資本和企業(yè)文化的關系問題，下午再講戰(zhàn)略層次的的財務。比如銀行，他不是股東，員工也是利益相關者，做企業(yè)不僅要使股東利益最大化，還要使員工利益得到體現(xiàn)，通過客戶價值的實現(xiàn)來實現(xiàn)員工的價值。決策的流程：股東大會管經(jīng)營范圍和經(jīng)營方針，董事會負責戰(zhàn)略的決策和控制，管理層負責戰(zhàn)略的創(chuàng)立和實施，這是決策的分工和協(xié)作流程。簡單講，公司治理戰(zhàn)略層次決策，包括并購、融資、出售資產(chǎn)等戰(zhàn)略決策，要建立一個戰(zhàn)略決策機制和決策流程。因此，過去做什么都賺錢，有個好機制就很容易獲得利潤，現(xiàn)在做什么都比較難賺錢。我96年給三九做MBA項目培訓時，在那里住了半個月，專門研究他的戰(zhàn)略。前面是一套遠景和反饋，然后是目標分解。一般的戰(zhàn)略模式是這么分析，首先要知己知彼，大的方面要分析國家宏觀經(jīng)濟，企業(yè)外部環(huán)境分析，包括國家、行業(yè)、競爭對手分析、行業(yè)結構分析、企業(yè)價值鏈分析。這是外部因素，它滲透到每個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都通過控制和反饋方式對它形成支撐。還有個蘇沃特分析，就是優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)分析。有什么問題、什么危險，都可以分析得十分透徹，它在一個框架下建立起來了，任何一個行業(yè)進入時，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。哈佛是出管理思想的，并且是前瞻性的，我們是否要完全學過來呢？也不是。不同人抵抗力不一樣，一個藥方，有人管用，有人不管用。要找擅長的、增值比較大的環(huán)節(jié)，而不要找不擅長的、增值小的環(huán)節(jié)。我們知識升值的部分，各種輔助工作、服務工作都外包。我講課擅長領域是公司戰(zhàn)略層次人力資本、公司戰(zhàn)略層次的財務、公司戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化。比如你來參加培訓，肯定是要花錢的，這是成本還是資本呢？從貨幣角度是成本，但從你得到的思想的享受、對你將來工作的好處，你這個人精神上升了一個層次，人力資本價值得到了提升，因此你公司資產(chǎn)負債表的表外業(yè)務當中，你的無形資產(chǎn)是得到提升的。很多人在資產(chǎn)負債表里搞不清它的位置，說：廣告支出買了什么東西？買桌子很容易知道，有了資產(chǎn)，廣告買了什么？買了品牌。這是講的資源是攤進成本，而資本是無形資產(chǎn)。這個要求層次很高了，這也是為什么經(jīng)濟學家、金融學家切入的原因，經(jīng)濟學家中，北大的張維迎是研究信息不對稱情況下如何進行公司治理的專家。經(jīng)過交談了解，我問他：為什么這些人要走，工資高反而要走？其中兩個人住我隔壁，我曾問過他們企業(yè)狀況，他們說人心比較散，年輕人并不過于看重工資，更在乎個人成長。電信分業(yè)后，使用計費系統(tǒng)不完全找他了，他的銷售額就停止或增長不快了，只能保幾個大的客戶，產(chǎn)品并未轉型，開發(fā)了兩個新產(chǎn)品并未成功。②不能把管理不到位簡化為激勵問題還有一個是將管理不到位簡化為激勵問題。這就形成了公司核心人物沒錢買股，而一般工作人員有錢買了股。在家管小孩也是這樣：我給10元錢你去做吧，你去買瓶醬油，多的錢算你的。可是光講道理是不行的，可以先刺激、利誘他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。很多人把管理不到位簡化為加強激勵問題。因為他對公司命脈核心沒有掌握，很容易找到這樣的人，替代成本很低。很多軟件公司，一個項目來了，招10個人通宵達旦地做，做完后項目組解散，這個成本很低，但后續(xù)維護非常的高，因為軟件維護是互相協(xié)同的，如果一個人形成要求的話，變成每個人都不可替代，10個人在項目中的確不可替代。再到俄羅斯去拼裝。但公司一般希望長期穩(wěn)定。與美國相比，如果美國軟件是博士水平的話，中國軟件開發(fā)只處于幼兒園水平。這么大一個系統(tǒng)，每出現(xiàn)一個問題，他馬上能找到并打上補丁，還不影響別的東西，誰能做到這一點。我再講點中美企業(yè)的差異，中國的好企業(yè)都是政府特別捧著的；美國的好企業(yè)是政府特別限制的。中間的奧妙，不要以為在哈佛學得到，不要以為請個老總講次課就能悟出來，天下沒有這么便宜的事情。可以這么說，微軟在做出Windows系統(tǒng)的時候，他沒有花這么多的錢。他這個軟件從那么小做到這么大，沒有人能控制的了他，而且他能正常運作，出了問題馬上打補丁，這是不得了的，中國沒有哪個軟件企業(yè)可以做到這一點。很遺憾的是中國想成為世界工廠的時候，我們根本沒有提出制造業(yè)的一點點新的生產(chǎn)理念來。說到激勵問題我們國家是有許多教訓的，例如紅塔集團的儲時健，他只所以犯錯誤，除了其它因素以外，給他的報酬太低也是一個相當重要的原因，儲時健的工資才3000多元，國家對儲時健沒有任何獎勵嘛。現(xiàn)在國家稅收為什么天天去打私營企業(yè)的逃稅呀？因為國家稅收大大減少，其中煙稅是最大一筆稅，紅塔山一下子少了100多億，中央就不得了，馬上找云南換班子。你以為是房子啊，那個計算機啊被人搬走了叫國有資產(chǎn)流失啊！國企最大的資產(chǎn)流失是人才，不是那些有形的東西，那總是小量的。我在1999年給清華同方設計持股計劃的時候，管理層持股方案到現(xiàn)在都沒批下來。這是第二個結論。你如果不好好干，長不到30元以上，你就分享不到利潤。金融更重要的是解決了定價問題，通過期權，公司可以算出人才在不同模式下的未來收益有多大，這就變向地給人力資本進行了定價。美國期權方式有個最大的毛病就是經(jīng)理人員行權時間太短，當年當月都可行使，所以美國總裁都有短期行為，他認為拿到手上是最可靠的，他寧可不要5年、10年后的回報，而