公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析-wenkub.com

　 　

【正文】 這是很多年磨煉出來的結果。即便是有些假的東西，你把他剝離剝離，可以透過現象看本質。我一個很樸素的感覺就是當家才能作主，當家就是理財，現在很多人當家就是瞎拍腦袋，基于這個考慮，所以我對財務還是比較重視的。我在給大家講我自己的簡歷的時候說過，我也是在很偶然的機會下來做金融的。操作層次的企業價值分析。第三步是專業的基礎工作，如財務人員的對賬啊，分類啊等等，這是一般的基礎性的工作，這我就不多說了。一是出資者財務，出股本，這是股本型的投資型的財務，所以這是一個治理層次的財務；還有一個經營者的財務，這是以法人所有權為依據的，直接對運營進行管理的財務，這是財務管理的核心；還有一部分財務是以現金流轉為管理對象的基層的財務。我覺得在網絡經濟這么熱鬧的時候怎么沒聽到三聯的聲音啊？我覺得有點遺憾。其實，金融資本要和產業資本組合起來，現在在電信服務業里做起來，三聯是不得了，前途很好，這個我沒想到。所以，企業在整個價值增值的過程當中，每個環節都有個支撐的體系。拿我們軍工企業來說，我們可以把導彈打到天上去，但是我們原來的很多軍工企業有那么好的技術，那么好的產品，仍然是虧損的。我上午講過摩托羅拉投資做了一個銥星系統，在地球軌道上有66顆通信衛星，在任何地方都沒有盲角死角，通過這套衛星打電話真的就可實現全球一家。所以培育企業的核心專長只有通過創新。那么核心專長怎么樣培育呢？那就要不斷地創新，不斷地學習，要與時俱進。除了人力資源的整合以外，還因為一個企業經營當中，你所具有的能力可能別人也具有。在這方面，清華合了一個中央美術學院，其實清華有自己的小算盤，因為中央美院是在東三環，是中央商務區（CBD）的最核心地帶，一個原因是清華看中了那片土地，清華采取的做法是把他那些著名的教授都給他分了房子，讓他搬過來，這樣他的武裝就解除了，就滲透進來了，他再想獨立也獨立不了了，你原來那片地我都賣光了。杭州的西湖本來就很大，四個地方本來就不挨著，你干嘛要把他們合起來？如果這樣的話，你把清華、北大一合起來不就是世界第一了？不行嘛！怎么能合起來呢？這是兩種文化，清華的文化跟北大的文化的確差別很大，這些人力資源你是很難合的。我聯想到前些年學校也掀起了一個并購浪潮，浙江西湖邊四所大學合成了中國最大的大學——浙江大學，他們的想法似乎是把一些艦船焊接成為航空母艦，這怎么可能呢？航空母艦的管理模式和一個驅逐艦之間的管理模式有本質的差異，航空母艦是一個立體化的，天、地、深海之間的一個全方位的防護體系。現在，企業并購浪潮風起云涌，但并不是所有并購都是好的。作為資本運作能力來講，一邊是產品市場，一邊是資本市場，這些東西都與組織架構有關，這種擴張都會體現在公司結構當中，控制股權的變化。過去買一個殼，裝一筆資產，這種交易很多人經常采用。中科系列崩潰后，有人擔心德龍也會崩潰，但是德龍控制盤非常厲害。不知大家近期關注沒有，上海的HEJUN創業買了1000萬股股票，和另外一個大鵬證券聯合發起股東大會，想控制那個股，這是HEJUN創業作為咨詢公司介入資本市場的一個重要途徑。這種縱向和橫向擴張，我們叫資產運營。在汽車制造業有很多這種做法，把鋼材、模具、發動機，通過并購形成價值鏈，在產品環境中，還有一種橫向的、擴大品種的做法。并購是不同資源的一種整合。我教育孩子時，也把培養他的學習習慣作為最重的，至于具體做什么事情，我并不管他。但我看的很雜，我學習的特點是吸收的很快，過濾的很快，留下來的都是精華。當時，我一個偶然的機會找到一本書翻譯出來了，后來到美國一問，才知道是被稱為華爾街的圣經，從此有了這個基礎。一個企業的核心競爭力我認為從來不是產品，因為產品有生命周期，也不是國家性壟斷，因為所有壟斷也會過時的，只有具有比對手學習的更快的能力，才是企業的核心競爭力。圣吉辦公室對門，現在他已經把這套東西滲透到學習型學校。來之前，我上三聯網站，感覺做得還是挺不錯的，然后還有個學習的網絡，我覺得還是做得蠻漂亮的，我點一下管理研究院，進入后第一個是構建學習型組織，這是當前一個熱門話題。它現在號稱總資產180多億，加上無形資產200多億，他的好的機制、品牌都可以算作能力，算作巨大的資源之一，只要好好運用，是可以創造價值的。當我們具有這種能力的時候，對企業就是一個巨大的資源。很多人對企業家或經理人拿高薪心里不舒服，說這個人憑什么拿這么多錢，他不就是動動嘴皮子嗎？我也納悶，劉備不就是動動嘴皮子嗎？他又沒打仗，他為什么得天下？毛澤東也是，連槍也沒摸過，他怎么就得天下？我想他靠的是這種極高的組織能力。企業都是把有形和無形資源整合后形成的。再比如，我是清華教師，學校好象控制了我本人似的，其實它控制不了我的現金流，我在外邊講學、做企業、賺錢的能力，它控制不了。當地政府和企業想了很多辦法。現在有個上市公司說：我是控股子公司，但他根本不知道下邊公司使用了一些其他手段。資產的價值在于它能否獲得現金流，能否賺錢贏利，而不是現在的資產存量。風險投資就是幾個人，帶著個商業計劃書，你看完后給我錢，就是這么簡單。在北京做風險投資非常多，有人認為現在錢很難找，其實現在錢很容易找，為什么難找？一個好的產品、好的人難找。貨幣緊俏，客戶可以先給錢、付定金、給合同。營銷渠道和資產的資金占用還是很大的。現階段，渠道中的利潤發生變化，這是從長虹賣彩電中得出的，長虹的貨給鄭百文賣，鄭百文沒錢，長虹不能憑白無故把貨給鄭百文，要個憑證，鄭百文到銀行開承兌匯票，說我賣完彩電不就有錢了嗎？銀行想，這也對。對一個企業，關鍵在極端情況下借錢是否有人借給你，這是考查企業融資能力的一個重要指標。很多企業破產是因為現金流耗盡，現金流周轉發生問題。這個國家的土地還在，設備還在，房子還在，怎么貨幣貶值一大半呢？關鍵就是沒人給他融資，現金流斷了。因為在一個企業中，所有的土地、建筑、設備等有形的東西最后都要折舊到產品中賣出去，當所有東西攤銷后，企業只剩下一塊牌子。安然是一個典型，表外業務也披露了，但很多人注重了表內業務的分析，沒注重表外業務。比如擔保，雖然只是簽個字、蓋個章，但代表你所有資產被抵押出去了，但這張合同可能完全沒有體現在資產負債表上。資產、毛收入、負債、成本都和現金流有關系。拿著金飯碗討飯就是這種。我們主要探討利用資源實現最大價值。價值驅動的一般途徑。現在仔細探討一下驅動因素，好處是提供一個一般性的分析方法，大家可以通過這個分析方法看你做這個行業、企業、產品的驅動因素是什么，這是在學校經常強調的。其次還講了人力資本的激勵約束要滿足幾個條件，在信息不對稱情況下怎么選擇，要有長遠考慮，使利益與風險共擔。簡單小結一下，今天上午講了公司治理的重要性、環境的變化、人很難搞定等等，這些變化使公司治理面臨新問題。換過來說，保留了100個老客戶，客戶占有率沒變，但成本根本沒增加。它的框架是這樣，所有財務、程序、學習和成長都圍繞公司遠景和戰略。還有，綜合記分卡可以和公司戰略管理結合起來。做企業要避免一個技術狂熱主義、市場狂熱主義。EBA叫經濟增加值，這是一個細致的會計問題，這里不多說了，簡單說就是利潤扣除成本后，把你稅后利潤扣除資金成本后看你有沒有賺到錢，數值大于零就是創造了價值，小于零就是對社會沒有價值。如我們考核外包秘書，一是看是否坐班，二看接電話態度。我起碼有十幾個笑臉，我說得再多的笑臉，工資不多長，房子不多分，也不給我提干，我為什么要這么好好干呢？一年兩年可以，第三年我就不愿干了。現在備10小時課講一上午。比如我們在學校講課，講好講壞一個樣，是沒有激勵約束機制的。關于這一點，不同企業不太一樣，這個計劃的實施有很多做法。股份在創業失敗后一分錢不值，成功了大家去套現的多的是。第三，企業處于不同發展時期，報酬重點不一樣。融到資后也著急，到處找項目花錢，一下子找不到新的增長點，可那么多錢要分紅啊。他后來才明白這個道理，前面也走過彎路，有個伙伴中途退出了，王文京還給他一筆錢，好合好散，那人現在做得遠不如王文京大。第二，不同行業經營者報酬不一樣。⑤激勵模式的特點這些激勵模式有幾個特點：第一，不同經營模式下，經營者報酬不一樣。這種長期性激勵在國外有十多種方式。這就促使他努力干好，使股票升值。近期美國發生安然事件后，全世界都批判這個期權方式，幸好中國在設計期權時意識到了這一點。金融學的貢獻是解決風險和收益分攤的問題，不好好干就沒有收益，利益與努力程度是直接掛鉤的。因為今天30元，10年內你把它做到50元，你每個認股權可賺20元。既然人是資本，他就要分享利潤，人力資本的最優激勵就是設計一個所有權和控制權的分享制，不僅要分工，還要有說話的權力。十五屆四中全會還寫了對企業家能力評估，但一到地方，誰也不敢背一個國有資產流失的罪名，全部停下來了。包括我們講國有資產流失，我一聽這個詞就覺得很沒勁，老說國有資產流失，你們知道最大的國有資產流失是什么？是人才的流失。儲時健一關起來，第一年紅塔山利稅少交50—60億，第二年少交100億。這是在講激勵時講到了這個部分。你只要去看一下日本，即便是現在經濟不景氣的情況下，他在70—80年代形成世界工廠過程中形成的一整套制造業的新的管理理念。這不是天上掉下來的，是微軟魔鬼天才的一面。蓋茨的這套系統，我們能不能拿1000個億做出來？我告訴大家：做不出來。美國企業為什么可怕呀，中國企業跟美國企業比起來真是天壤之別。蓋茨絕對不是個技術天才，他一定是個管理天才，沒有任何人能威脅微軟。而微軟當你今天晚上發現軟件有一個漏洞時，他晚上就能把補丁放在網站上，這是相當了得的一件事情。蓋茨甩掉，自己成立個新微軟呢？他有天才的控制力，軟件中這么多代碼，而且不出什么問題。他為了不把一個人由不可替代變成可替代，花了巨大代價建立這個平臺，多了一倍的開發人員，但最大好處是沒有任何一個軟件人員能對IBM這個項目形成威脅，每個軟件人員都在為公司做貢獻，但每個人對公司都形不成制約，所以，你想走就走人。IBM有個開發的平臺，所有軟件人員到公司上班時都登錄注冊，有個系統分析師把某個模塊交給你，你在計算機上編程，每次回車都進入公司的數據庫，進入數據庫后你只能改你自己的，所有代碼由印度人去檢測，印度人不認識你，網上都是ABCD的符號，他與個人沒有任何源緣關系，只是評價你代碼的好和壞。軟件行業中為什么有賺錢的有不賺錢的？不是軟件不需要，而是他很多內部資源沒搞定。比如打掃衛生的不需要給股權，給工資、獎金就行了。另外，我告訴別人這個招那個招，我自己都做不好的話，你不相信，我也不相信，所以我干脆自己也做一個企業，下海看看自己能否真正搞定一個企業，這是我做咨詢的一個感覺。我現在管小孩，首先講明打醬油是你該做的，規則里頭分工就是這樣，獎勵時也講明不能因為后面有錢你才去干這個活，第一次第二次可以給錢，以后不給錢也應該做這個事情，慢慢就順了。想通過激勵解決管理問題，這是管理者的通病。開始他們是變向集資，誰有錢誰買，看門人親友多，就買了兩萬股，恰恰剛離校的、很有沖勁的年輕人手無分文，在當地又借不到錢，就沒買。因為對大家只有餅做大了談激勵才有意義，要讓員工看見戰略方向和前景。原來他是做電信計費的，過去他通過做電信科學關系滲透下去，很快賺了很多錢。其實，他的員工工資在中關村一帶并不低，但人員流動很快，他很困惑，考慮是什么問題？是激勵問題，想辦法給他股權，他啊就不走了。經濟學要解決人力資本為什么會成為資本而不是資源，金融學要解決怎么操作：你是個資本，我給多少錢？怎么定價？在解決這兩個問題時，要考慮到前面講的四個原則，在信息不對稱情況下怎么選擇，怎么風險共擔，怎么利益一致，等等，要滿足這幾個要求和條件。這種無形的東西是不好控制和理解的。很多人認為廣告投入是純成本支出，實際上它是形成品牌的。比如用貨幣購買桌子，它以折舊方式進入成本；但人力資本不是這樣，他拿的工資是攤入成本的，但他是公司的一個無形資產，對這個人力資本的投入是成本還是資產，這之間有很大區別。（三）公司治理中的激勵約束激勵約束在公司治理中處于核心地位。在單位，我們五年前請了物業管理，服務人員比我們正式員工還多。每個部門和環節，都涉及利潤和成本問題，如果內部協調成本很高，要考慮外包。學校有些人把美國很好的東西介紹到中國來，后來發現不管用。5萬美元比克林頓便宜多了，還是請得起的。為什么5力分析在全世界有這么大的影響呢？現在看很普通，但80年代提出時是很完備的一個體系，任何人用這個模式去分析，基本沒有遺漏。波特是哈佛頂級教授，他寫了《競爭優勢和競爭戰略》，5力分析是做行業分析的必用工具。所以，一個戰略目標、行業競爭對手要滲透到各個環節，都會對目標實施有影響。現在很多咨詢公司做的都是這個部分，比如營銷策劃、崗位考核，這都是職能級的，不是戰略層次的。讀MBA的話，這是一個一般的戰略決策框架，我就不多說了。三九戰略中有好幾個重大失誤，這是趙新先自己親自講的。但到21世紀市場經濟充分發育了，就進入了一個充分競爭的行業，大家利潤都很低了，這時就不能再失誤了，失誤后很難彌補損失。董事會職責只不過是在分解當中做了細化，比如決定CEO報酬，激勵管理層報酬。股東會、董事會和管理層的角色和職責是不一樣的，這在上市公司文件中都做了規定。在純資本主義時代，企業是為股東利益最大化服務的，現在叫利益相關者。因為環境發生了變化，人員、模式發生了變化，制度安排必須滿足要求。什么叫決策？就是一種冒險的權衡，只不過你覺得是否輸得起而已，當什么都是透明的時候，就不叫決策了，那叫成本核算。 公司治理制度的安排有幾個要求。深圳三九集團趙新先上市公司被譴責一把，罰10萬元。因此，我深刻知道協調成本很高，好多機會被浪費了，這么多家一起討論重大決策，飛機票就不得了，還不如把一家搞定就完了。你連一股都管不好，通過互相制約來管只能越來越糟。我上個月去昆明，有個大唐電力上市公司，在全國有8個大的公司。相反，搞得好的幾乎都是一股獨大的公司。像福特，他家庭控股有很強的投票權，但不怎么參與經營，你說他是家族企業還是上市公司呢？都有點。所以，沒有任何一種模式不經過消化你就會接受的。所以家庭企業沒有絕對的好或者不好，其他管理模式也一樣，沒有絕對的好或者不好，關鍵是否適合你這個企業，這就是企業家為什么是富有挑戰性的原因。許多配套廠商相互配合就存在一個互不信任的問題，在一個企業發展的初期和中期，自己家族的人最容易解決信任問題，但最后還要靠制度的方式去解決。家族企業現在非常盛行，溫州很多家庭企業被稱為溫州模式。我們從頭開始，就不能讓某一個