公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析-資料下載頁

　　

【正文】 ，每天很晚才回家，但我覺得他們有點不得法。我是學物理出身的，特別會找問題的關鍵點和來龍去脈，我看一本書，沒有先看半小時以上的，一翻一翻，我就知道它的來龍去脈是什么，關鍵點是什么，感到好我就買，覺得不好我就不買。其實我書架上沒多少書，但真看到好書，我就把它讀通讀透，讀幾本書就行了。但我看的很雜，我學習的特點是吸收的很快，過濾的很快，留下來的都是精華。當他們還未全明白、市場才剛有的時候，我上網(wǎng)一查，翻幾篇報紙就能跟人家侃去了，已經(jīng)很快悟出這東西是怎么回事了。學校很多人，在做個模型時很擅長，但悟這些東西時有問題。一個企業(yè)建立起學習的習慣是最重要的。我教育孩子時，也把培養(yǎng)他的學習習慣作為最重的，至于具體做什么事情，我并不管他。我主要讓他培養(yǎng)看書和思考問題的習慣，這是對他的最大的資產(chǎn)的積累，而不是具體教他什么事，給他多少錢。因此，構建一個企業(yè)學習的能力是非常重要的。還有一個層次的金融策略叫資本運作能力。并購是不同資源的一種整合。包括：產(chǎn)品上市的競爭，一個公司運作時，縱向有產(chǎn)品的上下游，橫向有并購的擴張。因此，并購動機之一可能是延長產(chǎn)品線，增加價值鏈。比如生產(chǎn)一個杯，我做成型，干脆把玻璃廠也收購下來變成內部交易，還有把商店也收購下來，形成價值鏈，是縱向收購。在汽車制造業(yè)有很多這種做法，把鋼材、模具、發(fā)動機，通過并購形成價值鏈，在產(chǎn)品環(huán)境中，還有一種橫向的、擴大品種的做法。今年，全世界大汽車廠都進入了中國，我預測兩年內，汽車要跌得一塌糊涂，我國汽車遲早要走彩電那條路，你現(xiàn)在花錢買車干嘛？我不是買不起，是感到你不撞人，人撞你，太費勁。全世界汽車廠都到中國來了，已經(jīng)是全世界汽車廠在中國市場上競爭了。很多汽車廠為了擴張生產(chǎn)線進行橫向擴張。這種縱向和橫向擴張，我們叫資產(chǎn)運營。它在資產(chǎn)負債表的左邊，這是資本運營和資產(chǎn)運營的一個差別。因為表的左邊是資產(chǎn)，通過資產(chǎn)的并、購進行整合，實業(yè)擴張和產(chǎn)品擴張，在資產(chǎn)運營中產(chǎn)品線里資產(chǎn)部分的運營。但在企業(yè)還有另外一部分——資本運營，在表的右邊，通過資本的運營、買殼上市，鄭百文這件事就是你們的資本運營，你是通過股權市獲得這些東西的，這是一種金融型擴張，還有資本的擴張這種戰(zhàn)略。不知大家近期關注沒有，上海的HEJUN創(chuàng)業(yè)買了1000萬股股票，和另外一個大鵬證券聯(lián)合發(fā)起股東大會，想控制那個股，這是HEJUN創(chuàng)業(yè)作為咨詢公司介入資本市場的一個重要途徑。做資本運營的高手在中國很多，德龍系列就是做這個的典型，德龍系列的資金鏈條極為復雜，很多是超乎人們想象的。90年代初，幾個20多歲30出頭的毛小伙子在新疆做彩擴，到深圳去印，到新疆去賣，竟然發(fā)展到這么大。我對德龍的資本擴張做過詳細的跟蹤研究，它擴張利用了當時資本市場的特點，有了第一桶金后，控制到一個金融機構，通過金融機構借錢，然后去做莊，炒起來，它的資金鏈條是非常復雜的。中科系列崩潰后，有人擔心德龍也會崩潰，但是德龍控制盤非常厲害。德龍是通過資本市場控制產(chǎn)品市場，他比中科系列精明的地方在于他在資本市場運作完后，馬上就把產(chǎn)品市場的東西夯實了，在做資本運作時就一環(huán)扣一環(huán)，相對比較成功，由于產(chǎn)品市場的實力，不太怕這邊的沖擊。當然，實話實說，他們搞定了許多人，這是金融的擴張。但是現(xiàn)在走這條路的代價越來越大，并購規(guī)則出臺后要有變化。過去買一個殼，裝一筆資產(chǎn)，這種交易很多人經(jīng)常采用。現(xiàn)在比較難了，這屬于關聯(lián)交易，價格必須是公平的，獨立董事要簽字的，他愿意冒這個麻煩嗎？他會不會簽是一個方面，第二，如果進來后價格高了很多，很明顯原來是一種價格操縱。所以，并購法規(guī)越來越細致的時候，好處是越來越規(guī)范，不好處是成本越來越高，這是講運作能力、企業(yè)能力的一種。產(chǎn)品擴張和金融擴張都要符合企業(yè)戰(zhàn)略，這兩個擴張是否就使企業(yè)有了核心能力呢？并不一定。作為資本運作能力來講，一邊是產(chǎn)品市場，一邊是資本市場，這些東西都與組織架構有關，這種擴張都會體現(xiàn)在公司結構當中，控制股權的變化。所以公司治理包括產(chǎn)品并購和資本并購，這是他運作的策略。同樣，戰(zhàn)略業(yè)務的重組包括資產(chǎn)重組和產(chǎn)權重組，這是資本運營。在運營當中，一個非常重要的是組織制度的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合。現(xiàn)在，企業(yè)并購浪潮風起云涌，但并不是所有并購都是好的。據(jù)統(tǒng)計，國外70%并購是失敗的，因為并購前多數(shù)人僅進行了有形的核算、土地怎樣評估、零部件怎么分配，這些都搞明白了，但是有個最大的問題，組織、人力資源和企業(yè)文化的整合在并購中沒有做好。原來我?guī)У囊粋€博士生想做一個合資企業(yè)并購的人力資源整合、組織整合成功性研究的課題，他認為，并購當中談得攏是因為大家都已經(jīng)把有形的細帳算清楚了。但是，這是愿望，還有麻煩沒有進入并購前思考的因素。我聯(lián)想到前些年學校也掀起了一個并購浪潮，浙江西湖邊四所大學合成了中國最大的大學——浙江大學，他們的想法似乎是把一些艦船焊接成為航空母艦，這怎么可能呢？航空母艦的管理模式和一個驅逐艦之間的管理模式有本質的差異，航空母艦是一個立體化的，天、地、深海之間的一個全方位的防護體系。為什么中國不搞航空母艦呢？航空母艦不知道要投多少錢，而且很脆弱，但是他整個組織和管理的模式和一個驅逐艦、戰(zhàn)斗艦的管理模式有天壤之別。我們以為把幾個小舢板焊接在一起能夠抗風險，這是瞎掰，你只要想一想火燒赤壁的時候，想想曹操船隊被燒的時候，船聯(lián)在一起平穩(wěn)是平穩(wěn)了，但燒起來不得了，把大家都搞沉了，這是一個典型的例子。杭州這些學校為什么搞不定呢？這是違背經(jīng)濟規(guī)律的，這是和我們的高級領導人急功近利有關系的，拼了命要這個合，要那個合，其實都是換湯不換藥。杭州的西湖本來就很大，四個地方本來就不挨著，你干嘛要把他們合起來？如果這樣的話，你把清華、北大一合起來不就是世界第一了？不行嘛！怎么能合起來呢？這是兩種文化，清華的文化跟北大的文化的確差別很大，這些人力資源你是很難合的。所以，浙大的四個學校只不過是變成了學院，中國人都明白這個道理，合久必分，分久必合，所以四個領導都等著，等某個領導一下臺我們再分開。所以他的計算機系不愿意拿走，他的圖書館也不愿意拿走，他的后勤也不動，還是各干各的，所以說這是違背規(guī)律的。這種合只是小舢板的焊接，而沒有發(fā)揮整合的效應，所以這種合是沒有意義的。在這方面，清華合了一個中央美術學院，其實清華有自己的小算盤，因為中央美院是在東三環(huán)，是中央商務區(qū)（CBD）的最核心地帶，一個原因是清華看中了那片土地，清華采取的做法是把他那些著名的教授都給他分了房子，讓他搬過來，這樣他的武裝就解除了，就滲透進來了，他再想獨立也獨立不了了，你原來那片地我都賣光了。所以這種合并應該叫做吞并，所以這次整合還算是比較徹底的。那么有了能力是否就能實現(xiàn)價值呢？不是的。剛才我們講了，為什么有一些并購并不能成功，是因為并購過程中還有一些問題。除了人力資源的整合以外，還因為一個企業(yè)經(jīng)營當中，你所具有的能力可能別人也具有。你有學習的能力，我也有學習的能力。什么叫核心的能力、核心的專長呢？我們只能說我學得比你更快。在并購里頭，你也會并購，我們靠什么呢？要上升到一個核心的專長，這就涉及到企業(yè)的特殊性能，就是企業(yè)立于不敗之地的特殊的東西，像可口可樂是因為有他的配方，英特爾公司是因為有芯片，這是他的核心的東西，是他的核心專長。那么核心專長怎么樣培育呢？那就要不斷地創(chuàng)新，不斷地學習，要與時俱進。創(chuàng)新包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)濟學中有個制度學派，他認為制度也是一種生產(chǎn)力，他認為制度設計的好，效率能得到很大的提高，如果他認為一個企業(yè)的激勵約束機制設計的好，企業(yè)肯定會搞好。我們不能否認制度在企業(yè)中有巨大的推動力，這是沒有疑問的。現(xiàn)在國家對商業(yè)銀行、股份制銀行，講的最多的也是在講制度創(chuàng)新的問題；還有就是技術創(chuàng)新，就是新的產(chǎn)品、新的渠道、新的服務，滿足客戶的要求等等，技術創(chuàng)新是培養(yǎng)核心能力的一個重要方面；還有管理的創(chuàng)新，現(xiàn)在知識型的企業(yè)叫知識管理，這個非常的重要，在我們學校里面也面臨這種變革，我們學校的課程也在不斷調整，除了一些已有的基本課程加了一些新的內容以外，也開了一些新的課程，比方現(xiàn)在開的創(chuàng)業(yè)管理、知識管理，這在十年前，五年前我們沒有這些課程。所以培育企業(yè)的核心專長只有通過創(chuàng)新。但是一個企業(yè)具有了核心專長是不是就能實現(xiàn)價值呢？這不一定，還有個競爭優(yōu)勢的問題，可口可樂具有了秘密配方，但是他仍然要和百事可樂進行競爭。因此我們說你具有了核心特長的時候，你還應該具有競爭的優(yōu)勢。很多人認為技術上比別人好就是一個核心競爭力，你的好的技術是一個技術專長，但并不一定具有競爭的意義。我上午講過摩托羅拉投資做了一個銥星系統(tǒng)，在地球軌道上有66顆通信衛(wèi)星，在任何地方都沒有盲角死角，通過這套衛(wèi)星打電話真的就可實現(xiàn)全球一家。這個技術非常先進，沒有任何人能比得過他，但是，這個技術不具備低成本的優(yōu)勢，所以他被現(xiàn)在的手機打敗了。所以，他具備核心的專長，但他不具備競爭的優(yōu)勢。所以，盡管是高新技術，他的價值也沒有實現(xiàn)。拿我們軍工企業(yè)來說，我們可以把導彈打到天上去，但是我們原來的很多軍工企業(yè)有那么好的技術，那么好的產(chǎn)品，仍然是虧損的。也就是說他有核心的技術、核心的能力但沒有競爭的優(yōu)勢，這個競爭的優(yōu)勢是一個非常綜合的一套東西，它包含的意思是非常廣泛的。這就是說，并不是最先進的技術，最先進的管理理念你就能實現(xiàn)價值。競爭的優(yōu)勢主要包括低成本，適銷對路，你比別人成本更低，要保持持續(xù)的優(yōu)勢，通過這些實現(xiàn)它的價值，通過實現(xiàn)價值又進入一個新的循環(huán)。所以，企業(yè)在整個價值增值的過程當中，每個環(huán)節(jié)都有個支撐的體系。（五）企業(yè)價值分析企業(yè)這個價值是怎么創(chuàng)造的，剛才是從一般價值驅動談的，現(xiàn)在我們把它分解一下，看哪些要素對我們的價值是有貢獻的，我們看幾個現(xiàn)金流的狀況。三聯(lián)的業(yè)務還是很有前途的，現(xiàn)在搞電信肯定是賺錢的，寬帶接入、內容提供商、媒體啊都是很賺錢的。我不知道三聯(lián)未來還想不想做金融機構，海爾是做保險，我覺得保險競爭太厲害了，在可預見的將來很難贏利，我相信以后的民營銀行都會出來，在浙江，民營銀行已經(jīng)形成很大的聲勢了。其實，金融資本要和產(chǎn)業(yè)資本組合起來，現(xiàn)在在電信服務業(yè)里做起來，三聯(lián)是不得了，前途很好，這個我沒想到。我不知道濟南這個地方寬帶網(wǎng)由你們占領了，這是個不得了的事情。我考慮就靠這個就能發(fā)家，不用做別的。我做咨詢的時候，專門對寬帶做過研究，當時我感到在中國有個最大的問題，因為內容的提供很容易被復制，所以2000年寬帶在北京最熱鬧的時候，很多機構想進入，當時我就問他們有沒有壟斷性，如果做小區(qū)用戶接入的話只是個部分，在北京寬帶的機構特別多，但你們不一樣，你們已經(jīng)做到壟斷的地位了，那是完全不一樣的，誰再給你競爭你就降價。我覺得在網(wǎng)絡經(jīng)濟這么熱鬧的時候怎么沒聽到三聯(lián)的聲音啊？我覺得有點遺憾。在2000年——2001年在北京的中關村做網(wǎng)絡、做接入的風起云涌，賺了不少錢，我的一個學生，MBA,他做了一個“奇跡”網(wǎng)站，那個網(wǎng)站破的不得了，結果他賣了150萬美元，在2001年2月份賣給“人人”了，正好在互連網(wǎng)狂跌之前賣掉了，大概一個人分了幾十萬美元，一共四個小伙子。那個時候甩的快的還可以，甩的慢的就不行了。公司財務的幾個層次我們在講公司理財?shù)臅r候有幾個層次，一個叫出資者財務，這是公司治理層次的財務，還有經(jīng)營者的財務和專業(yè)財務管理，這三個層次研究的對象是不一樣的。一是出資者財務，出股本，這是股本型的投資型的財務，所以這是一個治理層次的財務；還有一個經(jīng)營者的財務，這是以法人所有權為依據(jù)的，直接對運營進行管理的財務，這是財務管理的核心；還有一部分財務是以現(xiàn)金流轉為管理對象的基層的財務。我們說，一個企業(yè)在進行管錢的問題上至少有三個層次的資金流，這三個層次的資金流在整個體系當中發(fā)揮的作用是很不一樣的，出資者的財務在治理結構中起的是激勵和約束的作用，如怎么分紅，怎么激勵，怎么給股權。在出資財務里面最大的一個特點，是把財務的貨幣性激勵和人力資本結合起來，也就是說把人力資本的分紅和財務問題結合在一起了，這是公司治理層次的。經(jīng)營者的財務是屬于運作的核心地位。第三步是專業(yè)的基礎工作，如財務人員的對賬啊，分類啊等等，這是一般的基礎性的工作，這我就不多說了。戰(zhàn)略層次的人力資本管理，上午我們已經(jīng)講過了，必須把出資的財務跟人力資本結合起來。激勵約束的關鍵是定價，必須有一套制度來實現(xiàn)它。戰(zhàn)略層次的金融策略是資本運作和重組，還有企業(yè)文化，它是要滲透到整個業(yè)務流程，要形成一個學習的習慣，戰(zhàn)略層次的企業(yè)文化也是一個相當有趣的題目，但由于時間關系我不去多講了。操作層次的企業(yè)價值分析。作為企業(yè)級的經(jīng)理人員，我們在分析一個企業(yè)價值流的過程當中，看一看怎么樣提高我們的管理水平，通過企業(yè)價值流的分析，來提高管理水平。我們首先來看一下，在企業(yè)價值實現(xiàn)的過程當中，我們剛才講到了要素驅動，就是資產(chǎn)的要素通過整合，來實現(xiàn)它的價值，每個環(huán)節(jié)管理當中要做什么？現(xiàn)在做一個管理者來講，怎么樣把我們的報表去進行分解，看一看是增加收入還是降低成本，還是降低風險等等。把這些進行分解，我們是把財務里面很多框架性的東西，傳遞給大家。我在給大家講我自己的簡歷的時候說過，我也是在很偶然的機會下來做金融的。我是一本管理學的書沒看就到管理學院來了，把我甩到國際貿易和國際金融專業(yè)來了，沒想到到了90年代資本市場火起來了，我這個專業(yè)火得不得了。我做過這個專業(yè)的教研室副主任，所以我在國內做財務管理是做的相當早的。我跟山東的第一個交易是淄博基金，我是以財務顧問的身份代表中農信去的。我一個很樸素的感覺就是當家才能作主，當家就是理財，現(xiàn)在很多人當家就是瞎拍腦袋，基于這個考慮，所以我對財務還是比較重視的。但是說句心里話，我發(fā)現(xiàn)中國的財務有很多東西不太可信，很多報表都是虛的和假的，尤其現(xiàn)在很多上市公司我基本是不太信。那為什么還要學財務呢？因為它是個共同的語言，可以互相交流的語言，所以你不懂不行。我認為通過財務分析來尋求它的問題所在，這非常重要。即便是有些假的東西，你把他剝離剝離，可以透過現(xiàn)象看本質。所以我說一個管理者要學好基本的財務，這個基本功是相當重要的。所以我去做管理之后，基本上沒有人能騙得過我，所以打好這個基礎，對于建立經(jīng)濟思維非常重要。我在這個轉型當中，有一個思想是最難轉型的，學工程的人到學管理有一個最痛苦的過程，這就是過去思考問題的時候是從工程的眼光看問題，而現(xiàn)在首要的是從經(jīng)濟觀點看問題。這是很多年磨煉出來的結果。大家不一定要對財務的很多細節(jié)搞得十分清楚，但是對于價值創(chuàng)造過程當中什么地方會產(chǎn)生毛利，你應該搞明白。企業(yè)的目標是創(chuàng)造價值、紅