公司員工培訓與事業的發展方向(專業版)

　　

【正文】 那種命令式的家長作風被完全排除。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業經濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。 要使職工真正地感到自己是重要的。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立面轉為聯手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。 一、團結一致共建福特 在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。福特二世對于職工問題十分重視。 這里有關個人問題是禁止提出的。 上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。這些深得公司雇員的好感。因此，為了激發個人的工作表現，工資差異是必要的。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地去進行新的創新。 3M公司尋找發明家和創新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。美國的明尼蘇達礦業制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創新，總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。 這樣一個開場白，讓有些經理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。陳峰的講課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經理才陸續到了教室。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。但是你沒法逃過同行的眼睛。我說，此話不假。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。葉成輝進一步強調，其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。再如，我認為39。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。 他業務上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產技術骨干。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。鄉黨政領導研究后，決定派羅鄉長前往上海去找這幾個聯系。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發展。 只要工作態度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。 看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內部職稱的專業人員，分布在8個不同的事業單位。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。 而釘道工說是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。 領導的四個潛能 如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。 白銘在大學畢業后被一家中日合資企業聘為銷售員。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。 評估的作用 例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。 【思考題】 根據案例中介紹的北電網絡的考核體系，結合你了解的相關知識，談談考核體系的作用。袁礦長首先在會上發言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協力、團結奮斗分不開的。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協作廠家。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 根據中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創辦鋼琴廠。 何樂，現年50歲。 浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉扶助鄉鎮企業，人才的流向是合理的；洛舍鄉創辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉鎮企業后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產積極性也調動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝認為，這其實是一種誤會。 美國達納公司 面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。麥斐遜說：沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。 現在，我們部門被他們搞的人心惶惶。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。 (2)充分給每一個員工施展才能、發明創造的機會，鼓勵他們為研制新產品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 在這種全公司重視創新的氛圍中，該公司連續推出了高效洗滌劑、生物技術洗衣粉等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動。 (1)有選擇自己所追求的設想的權利。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，并設立彈性的工作時間。在這種情況下，最優秀的雇員當然是什么事情也不做的人了。 迪特尼 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。 答：管理部門已擬好預算，準備布置這片空白。 答：根據公司醫生的建議，給予個別對待，只要這些員工經醫生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權在醫師。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。 這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。 參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。（二）全員參與生產與決策 這樣一來，企業就會招攬更多的人才。并且要把這一定義處處體現在自己的行動上。 生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢？ 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。 問：新上任人員如發現工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。目前，巴斯夫公司生產的產品品種達6000種之多，每年還有數以萬計的新產品投入市場出售。 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 有時還會同財務部門做預算。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。上半年的統計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。 他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。 到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。當然，39。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。他們與當地職工一起艱苦奮斗，經過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。 請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關系，這在勞資關系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現質量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。 摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。 【思考題】 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。不可能讓一個人做一個職位做到退休。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 正是由于缺乏有效、正規的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優秀的員工。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。 員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。摩托羅拉的經理數有664人，女經理人數占到經理總數的23％，而且計劃要發展到40％。 不得已廠方只能大量裁員，職工人數減少了3／4，只剩下500人。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗里斯特市電視機廠。 幾個月后，工廠的生產狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。他曾在好萊塢為著名電影評論家