x公司erp系統總體解決方案_[全文-wenkub

　

【正文】 節： a)將庫存物資報廢流程合并進入庫存雜項事務處理流程。 成品庫貨發出后去向跟蹤困難。 半成品倉庫人員根據成品品種來管理各種料品，造成相互借用情況多，增加各種工作量且易使管理混亂。 有流程倉庫人員同時記錄材料金額帳，記帳工作量大，且影響了倉庫的日常料品發放 有流程料品管理方法簡單，只對少數大件有序列號管理。 d)建立多個供貨渠道，并盡量尋找質量更好、價格更低、供貨更及時穩定的新的代用來源和渠道。 優化了如下環節： a)采購退貨由供應處、外協處負責。 優化了如下環節： 由倉管員記錄入庫單 b) 由系統自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息 c) 由采購員打印并交付供應商簽字退庫單 ,保證了帳物的核對 優化工作： 合理定義物料的供應，外協周期，質量處輸入物料的檢驗周期，外協周期，系統會自動提示具體縮短了幾天，供應處，外協處可針對這種特殊現象進行加急處理，保證采購，外協物資的及時供給。 對應急和雜項特殊采購單可由專門采購員負責管理，審批路徑可專門設定。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。 d) 整理已有設計文件，調整差異性小的零件。 1 外協廠發出料品的庫存監控不易 ,同時每次外協進出都需通過倉庫 ,增加了重復勞動 . 1 現行業務流程環節較多，實際只能部分執行。 應急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統計。 采購退貨時未有正式的退貨單據留存，易造成和供應商對帳情況混亂。 數據匹配性不好，作為付款依據的信息少，如當前欠款情況、交期及時性、質量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 業務流程優化的設計原則 流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業務只按照流程管理的思路進行描述，變復雜流程為簡化流程。主要依據了以下思想和原則： 實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場 的反應速度； 強調業務流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。表現在產品報價體系不完善、不及時，主要產品仍以成本計價，無法有效體現產品的技術含量；售后服務方面，出廠產品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業聲譽。 具體表現在： 信息共 享問題：企業內部信息流不暢通，信息共享程度低，重復工作多，信息流轉不及時，不準確，經常出現人為錯誤而不能及時發現，影響整個生產進度。 部門流轉環節增多引起溝通成本的增加，隨著企業規模擴大，信息傳遞時間延長，企業內耗增加。 以下簡要分析 X公司業務管理中表現出來的主要問題。生產系統比較復雜，內部供應鏈緊密結合，絕大部分關鍵件以自己生產加工為主，產品技術復雜。當今企業面臨的主要問題是如何在提高生產率，提供更高檔次的服務，更快的響應速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要。重點描述了 X 公司的財務方面、生產方面和分銷方面的業務流程和業務組織。 對于一些具體的需求和每項業務的詳細處理描述，我們將在詳細設計方案中具體描述。客戶、競爭和變化已經成為這個時代的主要特征。 由于以上的業務特點，使 X 公司的業務管理流程相對于同行業的其它機械加工廠要復雜的多。 問題分析 X公司目前的管理基礎較好。這樣不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應。例如，銷售部門對客戶定單生產進度的把握比較困難，無法進行產銷協調；生產部門無法準確獲得采購部門定單的執行信息，影響排產；采購部門無法及時掌握全部產品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。 財務問題：財務仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務轉變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現財務與業務管理一體化。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動； 要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責任明確，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。 信息方面：利用 CIMS的集成思想，將 ERP與網絡等 IT最新技術相結合，變信息孤島為 共享平臺。 沒有建立采購，外協信息的反饋渠道，生產計劃部門無法及時獲得采購，外協部門的采購單下單時間、單據執行狀態、物料到貨信息等信 息，物料不能全部保證及時供應，對生產排產造成影響。 由于無法及時掌握全部產品采購，外協件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預測，造成臨時采購，外協現 象較多，同時由于不少材料采購供應周期長，供應處，外協處經常處于措手不及的境地，忙于趕任務，缺乏良好的計劃性。 對于供應商的價格管理基本根據采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。 PO1 采購總流程 優化了如下環節： 物資儲備定額補庫計劃表的編制 草擬月度 生產經營計劃 c) 價格交流和分類初審 總經理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細帳 優化工作： a) 供應處和外協處進行合并，以利與取得采購規模和價格上的優勢。 崗位工作： 供應處： a) 負責采購訂單確認流程和供方評 估認證流程的執行 負責維護請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等 物管處： a) 負責采購到貨接收入庫流程的執行 負責庫存事務信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護 財務部： a) 負責采購付款流程的執行 應付賬信息的記錄維護 采購業務流程 流程分析： 采購訂單確認流程相當與手工已有的采購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有 19 個環節優化到現有 13 個環節，系統將自動根據庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結構 BOM中有的物料，運行 MRP后，系統會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協的開始時間等信息。 優化了如下環節： 物資儲備定額補庫計劃表的編制 b)模擬月度生產經營計劃 價格交 流和分類初審 d) 生產部部務會研究價格 經營調度會確認價格 f)廠長審核批準價格 優化工作： 工藝部門需對每種規格的材料進行獨立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在用料結構BOM中進行標識。 引入價格容限的管理。 采購員需應用系統開出正式采購單交付供應商，入庫單由倉庫根據供應商送貨驗收情況開出。 b)由采購員根據退貨單辦理退貨，并交付供應商簽字確認 ,保證了帳物的核對 崗位工作： 物管處庫管員： 負責記錄退換貨入庫處理 負責建立維護庫存信息庫、庫存事務庫、不合格品檢驗記錄等 供應處采購員： 打印并交付供應商簽字退庫單 財務部： 采購退貨財務處理 供方認證流程 流程分析： 供方認證流程是根據采購選點和供應商評定流程優 化而來，該流程從原有 25 個環節優化到現有 10 個環節： 優化了如下環節： a)樣品試用過程采用加工單自動跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動跟蹤 c)由系統自動記錄供方定期考核信息 優化工作： a)加強采購和外協業務人員在供應商選擇、比價控制方面的考核，并可根據具體工作效益成果制訂獎懲制度，以使采購工作進入經濟規范的良性軌道上來。 e)加強采購送貨工作，細化送貨批次，減小采購供應批量以降低采購資金占用。沒有進行批號跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進先出，任何環節上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報廢。 各分廠委外料品一般先入庫，然后由其發出，外協完成后同樣先入庫再領用，既增加了重復入庫工作量又加長了生產周期。 盤點工作量和難度大，因而盤點工作一般只能季度和半年度進行 ,目前盤點工作未有超差容限的管理 1沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡單、原始，倉庫管理人員只負責物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數量，保證合理庫存水平 INV 1 庫存總流程 流程分析： 目前本公司倉庫較多，經 過整理后存在五項基本業務，將針對每一流程具體描述各優化方案。 b)補充增加了庫存計劃功能。 d) 在保證大件的序列號管理上，逐步增加序號和批號管理料品的種類。 h) 對于標準件等物料，其采購計劃，可通過最小 最大計劃、重新訂購點計劃和補充盤點來產生。 優 化工作： a) 增加半成品料號，首先在標識上做到一物一號。 崗位工作： 供應處： a) 負責采購供應流程的處理執行 b) 負責采購退換貨流程的處理執行 各分廠： a)負責生產發料流程的處理執行 b)負責任務跟蹤流程的處理執行 c)負責生產各項退庫流程的處理執行 儲運處： a)負責成品出庫流程的處理執行 b)負責成品退換貨流程的處理執行 質量處： a) 負責對入庫的檢驗處理 b) 根據檢驗結果處理維護料品質量信息庫 物管處各倉庫： a)負責對各項入庫進行處理 b)負責對各項出庫進行處理 財務部： a) 負責材料帳務的處理 雜項事務庫存流程 流程分析： 該流程是各類非計劃類入出庫單據（無生產領料單、非生產部門領用、報廢等）的管理流程，該流程從原有 14 個環節（含報 廢流程）優化到現有 7 個環節。 b) 檢驗處可輸入詳細的物料報廢原因，通過報表可方便地統計出物料的報廢率及物料的報廢原因，并加以分析，以 加強對廢料的控制。 優化工作： a) 對盤贏、盤虧財務需進行審核分析。在這種情況下，投料和配 套的生產往往不是當前最需要的產品，由此造成了生產資源的浪費，加大了資金占用； 不能有效準確的知道零件的配套到位情況。 零件加工的中間狀態跟蹤方式不同。 工作中心工作人員： 按派工單進行生產技術準備； 將領料單交分廠輔助工組織領料或交倉庫備料； 按技術要求進行生產，并適時將生產進度反饋給生產計劃員。 生產發料流程 （ ） 產品完工入庫流程（ MFG ） 第三部分：財務部分 FI1 財務總流程 現有流程分析 缺乏對應收賬款內部性質的分析，比如對質量保證金、壞帳、短期可變現、長期可變現等性質的應收進行分析； 缺乏對采購差異的分析； 應收賬款不能反映短期內能夠及時變現的可用資金； 應付賬款不能準確反映實際的采購； 缺乏對計劃價體系 的監控和調整，而且現行計劃價只是針對材料的，沒有將人工和費用納入進來，造成零件和成品的計劃價與其實際成本相去甚遠； 缺乏對定額工時系統的監控和及時調整； ，不針對生產經營活動； ，并且現有信息，不是規范的和明確的，不能為大型的、規范的、系統的企業財務電算化使用； ，大部分工作還處于財務核算的水平，基本沒有發揮財務管理的作用； ，不符合股份公司的要求和上市的需要； 流程分析 財務業務一體化 本 公司原手工財務流程所體現的是從業務到財務、從子系統到總帳的逐層向上匯總的模式。 信息集成 財務總體流程力求 Oracle系統財務的內部集成和財務與業務的集成；財務的各子系統：應付、應收、固定資產和業務中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業務，同時將有關原始單據傳遞到總賬。 預算 總賬中的預算功能可以在每次過賬時比較實際與預算金額，并在實際發生額要超出預算時提出警言信息。流程要求對該發票進行審批。 流程要求記錄針對每個供應商的欠款數據，并經常進行執行帳齡分析和報告，領導層可以結合本公司資金狀況和該供應商帳齡狀況決定是否付款。 流程要求在我們在已經支付了預付款的情況下，要優先使用預付款來支付發票。財務的應收會計崗位，應詳細了解銷售信息，同時銷售部門應及時將銷售信息和有關合 同中的收款規定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統計人員所提供的信息。 銷售預收款流程 流程分析 銷售款預收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計在開出發票后及時將預收款與發票相核銷。財務根據工廠管理的細化程度可以規定業務部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數據過帳和將紙