系統(tǒng)集成項目管理工程師-時間-wenkub

　

【正文】 作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物B．有特定標志符的工作C．屬于報告中的需求層次D．可以分配到多于一個組織單元的工作(Delphi Technique)的主要特點是：BA．從歷史數(shù)據(jù)進行推斷B．專家主觀意見C．層次分析過程D．猜測？AA、滯后B、領(lǐng)先C、浮動D、緩慢A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期B、通過對各種邏輯關(guān)系并行確定來縮短項目周期C、使用最好的資源盡快完成工作D、同其他項目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦？AA、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量，項目經(jīng)理首先計算AA、每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的比率B、項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本C、當關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約時間D、每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估算 AA、進度的基線B、項目進度修改建議的數(shù)量C、事件和工作計劃與事實的區(qū)別D、技術(shù)基線21在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：AA、進度問題B、費用超支C、技術(shù)問題D、工作界面你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。A，項目團隊認為: 在前序工作開始之后, 后序工作的開始時間要被延遲3天。這種延遲被稱為D(ADM)網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項目經(jīng)理標明不消耗資源或時間的邏輯關(guān)系。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。這些分計劃包括但不限于： ； ； ； ； ； 。答題思路： 【問題 1】投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序做好項目當前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題 3】建立企業(yè)級的項目管理體系和工加強對項目工作記錄的管理加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。（項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： 缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔責(zé)任，因此不愿進行正式驗收。【問題 2】加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師常見問題一、項目管理計劃的常見問題：，應(yīng)全員參與；【1人】 制定考慮不周，缺少對某些風(fēng)險的考慮和應(yīng)對策略；【不周全、風(fēng)險、應(yīng)對】 ；【評審、批準 執(zhí)行】4項目情況發(fā)生變化后沒有相應(yīng)的變更計劃；【變化、變更計劃】 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項目選擇和可行性研究常見問題，兩者沒有取得平衡；，或者安全措施不可靠；、技術(shù)核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。你認識到為了項目的成功，你的項目小組 必須： ； 。工作正在按照時間表進行之中。今天你正在檢查你將要承擔的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的下一步應(yīng)該是： ，必須準備項目規(guī)劃。你首先必須： 。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。為了確保獲得精確的績效衡量信息。例如，10％的偏差可能不需立即做出反應(yīng)，而 100％的偏差將需要進行調(diào)查。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供： ，她要在 15 分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項目。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是： ，有著良好的私人關(guān)系。但效果不佳。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。此外，一 些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。為了控制該項目，你需要： ，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù) ，他們的一些目標似乎是相互沖突的。那么你將采用何種溝通方式組織該學(xué)習(xí)小組： ，大量的行政管理問題必須得到解決。雖然地點的選擇經(jīng)濟上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。他們已經(jīng)威脅要將公司告上法庭。上個月由于大風(fēng)雪有三天時間你不能在現(xiàn)場。 ，安排最有趣的活動 ，責(zé)備其它項目干系人，要由項目業(yè)主決定。, 工期估計 ,進度制定 ,進度制定 , 工期估計 ? , 項目費用大多發(fā)生在項目生命期中的哪一階段? 。在項目管理中，弱矩陣式與強矩陣式之間的主要差別是: (LRC)中,不會考慮下列哪一類信息? : ，通常有幾種有效的溝通方法可以進行。萬一他們確實發(fā)生，我接受其結(jié)果。 102.“滾動波 ” 或 “ 移動窗” 規(guī)劃提供給項目團隊,一個即時詳細的工作描述 來對合同績效提供額外的控制和衡量, 并且描述要由工作團隊或工作中心來做的工作。預(yù)期會有附加的成本。 122．團隊會議想要進行信息的發(fā)出,接收,和傾聽。 126．如果一個項目經(jīng)理對風(fēng)險難以忍受，他是: 127．書面或圖表式文件,以描述，定義，或規(guī)定所要采購的服務(wù)或項目條款,被稱為: PERT 圖128．在進行合同承包周期的哪一階段, 通常要作出自制或外購的決策? 129．下列哪一項不是合同管理的一個職能? ，下列哪一個是最需要項目經(jīng)理承擔的角色： ，項目經(jīng)理和項目團隊會出現(xiàn)績效偏差，必須采取糾正行動。,范圍說明書 ,章程 ,范圍說明書 ,章程 (ADM)中, 不消耗時間或資源。員工是要滿足哪一需要? 23 年之久。約翰可能被視為在展示什么類型的管理方式? : 項目經(jīng)理發(fā)送給電子工程師一個電子郵件信息,要求她準備一份詳細的技術(shù)報告,并在電子郵件中附注了某些說明。可以通過下列哪些基本要素來促進這種交換: ,寫和聽 ，編碼，信息，傳輸媒介，解碼，接收者和反饋 ,以幫助決定哪些風(fēng)險會影響項目,: 。項目經(jīng)理應(yīng)該：A．進行變更 B．將變更造成的影響通知客戶 C．拒絕變更 D．向管理當局抱怨 ：A、究過去的結(jié)果 B、發(fā)思考、組織思路 C、確定過程是否失控 D、對問題進行排序 ，最重要的標準是： A、功能 B、實用 C、使用簡便 D、成本費用 ？A、口頭或書寫 B、法律強制或自主決定 C、正式或非正式 D、外部提出或內(nèi)部提出 ，也是項目計劃的考慮因素，這是因為： A、要確保實現(xiàn)項目目標 B、采取措施確保每項工作都按時完成C、完成信息反饋周期，確保對項目進行有效的管理 D、就某項風(fēng)險事件進行有計劃的應(yīng)對 MERZHERG 的 MOTIVATORHYGIENE 激勵理論，如果不具備業(yè)績，認同，責(zé)任，進步和監(jiān)督人員積極態(tài)度，員工會A、疏遠并離開組織 B、缺乏主動性，但不會對他們的工作不滿意C、缺乏主動性，但會對他們的工作不滿意 D、只有不提高工資，才會不滿意 ，由什么組成？ A、促使組織完成工作 B、確定問題并作出決策C、同他人協(xié)商取得一致意見 D、實現(xiàn)關(guān)系人提出的目標 ？A、項目計劃規(guī)劃階段 B、項目計劃執(zhí)行階段 C、總體變更控制階段 D、項目啟動階段 ，因為它能 A、幫助說明項目狀況 B、測定項目總體進展C、對項目信息進行總結(jié)，向關(guān)系人報告 D、幫助評估計劃偏差是否需要糾正 A、收益成本比 B、投資回報期 C、同位比較 D、多目標編程 A、一項 WBS 中最低水平的交付工作 B、一項具有特殊標準的任務(wù) C、一項必要的匯報工作 D、一項可分包給若干單位的任務(wù) A、在雙方同意的基礎(chǔ)上，修改 WBS 中規(guī)定的項目范圍 B、修改所有項目基線C、需要調(diào)整成本，完工時間，質(zhì)量和其他項目目標 D、會吸取一個教訓(xùn)，一個項目一般不會正式啟動，除非完成了：A、可行性研究 B、項目預(yù)算 C、自建或購買的選擇分析 D、項目章程 A、一系統(tǒng)用以確定正式修改項目文件所必須遵循的步驟的正式存檔程序B、一個用于在技術(shù)與管理方面監(jiān)督指導(dǎo)有關(guān)啟示與報告內(nèi)容以及控制變更的確定與記 錄工作并確保其符合要求的存檔程序 C、一套用于對項目范圍做出變更的程序，包括文書工作，跟蹤系統(tǒng)以及授權(quán)變更所需 的認可D、可強制用于各項目工作以確保項目范圍管理計劃在未經(jīng)事先審查與簽字的情況下不 得做出變更？ A、滯后 B、領(lǐng)先 C、浮動 D、緩慢 ：A、邏輯框架分析 B、分析層次過程 C、專家判斷 D、決策目錄結(jié)構(gòu) A、SPC 分析 B、GERT C、CPM D、MONTE CARLO 分析 A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期 B、通過對各種邏輯關(guān)系再行確定來縮短項目周期 C、使用最好的資源盡快完成工作 D、同其他項目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦 ？A、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率 B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量 C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量 D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量 ，項目經(jīng)理首先計算 A、每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的比率 B、項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本C、當關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約時間 D、每個關(guān)鍵路徑 PERT 三個可能的時間估算 A、進度的基線 B、項目進度修改建議的數(shù)量 C、事件和工作計劃與事實的區(qū)別 D、技術(shù)基線 1 的意思是A、項目實現(xiàn)的貨幣價值小于計劃完成工作的貨幣價值 B、項目實際完成的有形物品的價值 100%按計劃完成 C、項目實際永久損失了時間D、項目可能不會按時完成，但項目經(jīng)理也不必為此過于擔心 A、相關(guān)工作和事件的聯(lián)合B、通常使用的表示工作或事件的兩條或多條線或箭頭的交叉 C、項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點 D、需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務(wù) 20以下不被用來描述質(zhì)量審查的是：A、內(nèi)部的（審查）B、系統(tǒng)的（審查）C、基線（審查）D、預(yù)期（審查）2如果成本變更與工期變更相同，則A、