品質意識培訓(ppt76)-品質管理-預覽頁

　

【正文】 來 戴明 博士等質量管理專家講學 ， 向美國虛心學習 統計質量控制理論和技術 ， 并造就了 石川馨 等一批優秀的質量人才 ，又把 質量培訓與教育貫穿于質量管理始終 。 質量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的 “ 招數 ”在 20世紀 80年代美國對他的重新發現 ， 不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟 ， 并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎 。 他是一名大學的統計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 曰本發現戴明 戰敗后的日本 ， 經濟一片狼藉 。’ 的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 7月 13日晚 ， 科工協會長設宴歡迎戴明 。 你們只要運用統計分析 ， 建立質量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產品的質量將超過美國 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 日本欠他很多 !” 美國重新發現戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們為什么不能 ?》 1980年的美國經濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內市場被日本產品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優質低價的代名詞 。 他們在華盛頓特區的一間潮濕發霉的地下室里找到了他 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業院校 、 醫院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產生了濃厚興趣 。 1987年 ， 里根總統親自向他頒發國家技術獎 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前 10位 ， 傳統經濟重新煥發生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發 。 一個日本企業在 70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論： “ 我們的質量很臭 ” 。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 2020年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區 . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業 . 海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“ 海爾的質量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀 。 的檔案。 我國企業與國外企業相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業才能立于不敗之地 質量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 為制定質量政策、目標及質量計劃而進行的一系列活動所發生的費用，也包括編寫質量手冊、體系文件所發生的費用。 供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 顧客調查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調查研究和分析所花費的費用。 制定和貫徹各項質量改進措施計劃，以達到提高產品質量或質量管理水平而職工的進行活動所發生的一切費用。 過程控制費用是為質量控制和改進現有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應商的制造工序 )所需全部時間的費用支出；為有效實施或執行質量規劃而對車間工作人員提供技術指導所需的費用支出；在生產操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。 2） 工序檢驗費。 4） 試驗設備維修費。 3 內部損失成本 （ 2535%） 內部損失成本是 交貨前因產品不能滿足質量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。 指因產品（包括外購、外協產品物資）無法修復的缺陷或在經濟上不值得修復而報廢所造成的損失。 指對返工或校正后的產品進行重復檢查和試驗所發生的費用。指由于改進質量控制方法使產量降低的損失。 指產品質量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。它同內部損失成本的區別，在于產品質量問題是發生在發貨之后。 2） 退貨損失。 4） 降價損失。 6） 返修或挑選費。 質量成本與我們每個人都有關， 認識質量成本就要求我們有成本意識 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質量成本在做貢獻，公司也會感謝你的 第 三 章 品質意識理念 樹立正確的品質理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 思想決定行動 企業流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 : 絕大多數是管理者和工人的 思想意識決定了生產作業的狀況 。 不好的品質理念 (其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 ) ，不是設計出的，生產出來的，預防出來的 （品質改善人人有責） ，需要很高深的知識的才可以掌握 %意味著一個公司的質量水平已經很高了， 100%是不可能完全達到的 不好的品質理念 ，象一陣風一樣，吹一陣就過去了 ，不可能的事 ， 質量第 二 15…………… 等等 以上說法無疑是對品質的誤解，如果以此來對待品質， 則品質怎能做好哪？ 破除舊的觀念！！！ 預防大于治療 —質量重在預防 俗話說：「 預防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業，他們往往忽視了預防的重要性， 他們不愿意化費少許的錢去提前預防不良的發生，而在市場告急大批返工產品大批退回的時候花費超過預防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！ 下面的列子，正是那些企業的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發后認識到預防的重要性。 有人對主人說： “ 如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。傳統的觀念把重點放在產品完工后的檢驗。航天飛機是高科技產品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的 7條生命。 ?我們生產工序上任何一個環節出問題，就會使我們全部的努力白費。 我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休 ， 會對汽車的誤點而牢騷滿腹 ， 對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換 ， 會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢 ， 我們會對小孩考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥 ， 我們會 …… 總之 ， 生活中的一些細小的缺陷 、 錯誤 ， 我們均不能容忍 。 正確的品質觀念 ，是設計出的，生產出來的，預防出來的，習慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業員，管理人員，技術人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質在做貢獻 ， 100%是可以完全達到的 ，必須通過持續改進而達到 ，公司明天可能就要破產，我明天可能就要失業 正確的品質觀念 ，我們為什么不能做好？ ，爛的品質是爛的人干出來的 ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質、對消費者負責。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后 ， 親自從飛行中的機身跳下。 如果沒有不折不扣的執行 ，那么即使 品質體系再完善，品質控制方法再先進，設備再先進， 好的品質也 不可能 達到。 ” 問 “ 為什么超負荷呢 ?” 答 “ 因為軸承的潤滑不夠 。 ” 經過連續五次不停地問 “ 為什么 ” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。問題得到徹底解決 ！ 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現象 ,而深入系統根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關的問題就會迎刃而解 ，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機 明茨伯格 (加拿大管理學家） 張瑞敏說 :我經常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什麼呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命 轉變觀念 想法改變意識就改變 意識改變行為就改變 行為改變習慣就改變 習慣改變人格就改變 人格改變命運就改變 結語 從今天起請大家 牢固地樹立 客戶第一， 質量第一的思想 觀念， 積極參與品質改善， 堅持零缺陷的精神， 作好自己每一項工作！ THE END!