大陸首富的經營之道-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 機會，當然也避免了房地產積壓所帶來的損失。” 人有沒有自我滿足、想歇歇的時候？這大概很多人都有。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經歷，和勇于抓住機會的創新意識，影響了劉永好。今天的劉永好，已經與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產就遠不止10億。農業大省四川在中國改革開放后，養豬業蓬勃發展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農民依然排長隊購買。 1991年，希望集團收購四川內江飼料廠，結果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業豈能收購國營企業？上蒼不負有心人，1992年鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。私營企業有家庭化管理的弊端，分片發展有助于產權明晰，向現代企業制度邁進。這樣效率很高，成本很低，隨著企業規模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。但它和任何企業一樣有它的弱點。而我在美國看到，同等規模的飼料工廠只要7個人。從技術角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。” 中國是一個家庭觀念十分強的國家。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。這種方式即：用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚粉養鵪鶉。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。 這些年來，隨著集團財富的增多，劉永行更加關注貧困地區的經濟發展。劉永行準備再投一億元，建設更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業已開始。” 從未有過一則企業法人變更的公告會如此惹人注目。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產業，主要生產變頻調節器、中央空調等；三弟代管總部基地，還從事房地產、酒店生意。現在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數由分家時的26家，發展到現在的130多家，銷售量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。劉永行說，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題。上海雖然不太關注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優勢。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業要有這個能力。現代化大都市的中心地位與企業總部的功能作用的關系是相輔相成的。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結構的‘血液’多元化，更加適應上海都市化中心地位。 劉永行說：“在希望的發展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經營理念：注重商譽、穩健發展。” （2）處理好與地方政府的關系 私營企業與地方政府之間的關系向來是比較微妙的。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽向市場要錢。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。“希望”起始于家庭企業，當他向外發展時，自己的人不夠用，必須引進人才。 劉永行的“企業相對論”的核心理念就是教會企業如何在相對的環境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。 企業大練內功的絕好時機就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現在終于有機會做了，可以抓職工培訓、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發市場等諸多問題。為此，集團劃出20億元資金，準備迎接3年的虧損。劉永行希望市場疲軟能持續2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業紛紛倒閉，諸多外資企業巨額虧損，這樣，“希望”集團終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優勢。外資企業初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。 從1992年開始，希望集團開始在全國購并企業，進行低成本擴張，劉永行提出了變企業經營為經營企業的概念。 針對有些民營企業在實施低成本擴張時，除了權衡市場因素外，都熱衷于同當地政府拉關系。實際上我們做的不過是我們應該做的，但別人便對你另眼相看，對你百分之百的相信，把你看成神似的，商譽可以說起了至關重要的作用，而這種商譽正是相對優勢所在。” （2）品牌經營 劉永好說，品牌是企業做好的保證，產品要實現飛躍，必須以品牌為支撐。 從1996年開始，新希望集團聘請了專家學者、業內人士等組成專門的研究機構對自己的未來進行戰略性研究。他對企業家精神的理解，是創新、敬業、拼搏。他說，認清形勢，不斷研究，不斷探索，民營企業就有希望，就會在中國大地上結出碩果。在房地產這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。也就是說，我們在房地產和金融這方面投資的回報也逐漸地展現出來，而我們的傳統產業，農產業的回報比較穩健，在穩中求發展。他說，我們非常認真地研究過國外的一些大的企業，以及新興的國家和發展中地區的一些現狀。 同時我們又發現原來一個比較差，或者是不夠市場化的一個市場氛圍，當在向市場化邁進的發展過程中，將會有很多機會。當我們把品牌這個因素融到產品里面去的時候，當我們扎扎實實做品牌經營的時候，也是一毛一毛地掙，但是當我們有了產品的基礎，又有了品牌的基礎，在這種情況下，我們再加上資本動作這個鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環節去運作，有可能會帶來更大增值。這家公司有3套臺灣產的膨化飼料生產線。2000年開始重組成都化工公司這個年產1萬噸的項目，2001年已實現了較好的盈利水平。 劉永好說，“新希望”的發展思路很明確：抓住市場機遇，提升公司盈利能力；同時，圍繞“農”字號這個主題，踏踏實實做事，求得經濟效益的穩定增長，回報廣大社會股東。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。 “新希望”人認為，企業沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。 對新希望集團嚴格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發：咬定制度不放松，進步原在教訓中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風。 劉永行說：不管是你的技術還是你的管理，歸根結底就是成本。關鍵就在它的成本。中國工資比較低，和世界先進國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。單純的生產體系我們比他們先進，我們跟他們的差距在哪里？有兩點，一點是設備不配套，更重要的就是在世界先進國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛，而美國的企業沒有，因為沒有人偷這樣的生產資料，偷出去賣不掉，這是國民素質、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。真正的大企業家往往對企業危機有著極強的覺察能力。這幾年集團健康發展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準備資金渡難關、應付危機，由于這危機還沒有完全變成現實，可能有人還不能理解。如果我們整個國家一直靠慣性運行，那我們現在還在搞“文革”。這既是好事，也是壞事。應該啟發、號召員工，一起來改變、創新。找到正確的路以后，再全面展開。 我們可以想像，杰克” 這幾年來，成都希望集團把制定和實施名牌戰略作為經營決策的重要舉措，依靠爭創自己的名牌在市場競爭中發展。 在服務上，他們嚴格遵守定期調查，登門服務的規定，把用戶需要作為自己的頭等大事。我們同美國的幾家科研機構建立聯系，邀請外國專家來川講學；派出科技人員到美國、德國和東南亞國家考察學習。 談到創名牌時，劉永好說，爭創名牌，首要的就是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們在實踐中得到的經驗。為保證產品質量一流，做到售前、售中、售后服務令人滿意，成都希望集團抓緊基礎管理。 企業家應該是一位獨裁者，但更應該是一個特別優秀的獨裁者。 劉永行說：“企業決策沒有舉手表決，靠舉手表決企業能脫穎而出的話，所有的企業都沒有差異了。 凡是阻礙創新、變革的制度和方法都應該修改，否則集團就要老化。沒有危機意識，改變慣性很困難，習慣了的東西就不容易改變，就是小變革也有阻力，人們習慣了，就有阻力。由于客觀環境的變化，以前賴以生存的基礎已不存在，所以要打破。但是，怎樣才能建立、增強危機意識呢？最重要的就是打破慣性思維，明白事物、市場都在不斷變化，競爭對手的策略和情況也在不斷變化，慣性思維只能導致危機；沒有危機意識只能引來危機。許多在社會變革、社會進步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。但攤到個人，我們和國外差距很大。我認為我們和世界先進國家的差距固然是資金、技術、規模、自動化程度這樣的差距，但最關鍵的還是國民素質的差距。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因為質量到了一定程度，它要提高是很難很難的。 為什么把效率提出來，因為它非常關鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。所以在1997年底提出了放慢發展速度，加強企業內部的整合，建設企業文化、進行規范化管理，形成企業的標準。 劉永好不用親屬在業界已名聲在外。 “新希望”建立了一整套規范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責，形成了總經理負責制和財務、技術由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團內部高級管理人員的個人行為，包括對維護公司資產安全運作行為的規范。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀律，我們不帶頭執行，還怎么去管別人？” 劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。因為，對企業來說，紀律是管理的根本。加上以美國為首的一些西方發達國家近年來對養殖業投入的減少及國際市場需求的擴大，這將帶動中國肉食品出口，帶動養殖業的發展，從而也將帶動飼料業的發展。從目前來看，參股民生銀行的投資收益已顯現出來，其增值潛力很大。“新希望”利用中國的農業技術在那里發展，很有前景。隨著我們國家市場化步伐的進一步加快，以及我們的市場更趨于成熟，這種機會將越來越少，那個時候我們就得考慮怎么樣更加專業化這個問題了。另外還有很多的產業，或者是很多領域還是封閉的，還不是市場化。 關于多元化還是專業化這兩個問題，中國經濟界、企業界一直在討論，有一段時間，大家都說多元化好，專業化是萬惡之源，因為多元化發展的機會多，而且收益會比較多。正在建設的絕大多數已經賣完了。 希望集團是做飼料起家的，并且經過20多年來的經營，在國內已經有相當大的市場份額，但為什么新希望集團還向其他行業進行轉型？ 劉永好說：當發展到一定程度的時候，我們的飼料工廠再不可能盲目地或者是大規模地快速地考慮。他說，企業不存在做多元化發展的必然，但是如果具備了健全、完整的產業基礎、人才基礎、品牌基礎、企業文化基礎以及資金實力，就應該尋找更大的發展空間。”而劉永好抓住了這一難得的機遇，成功進入金融領域。 （3）資本經營 劉永好說，這是企業做強做大的有效手段。 13 三個層次的“經營”之道回顧近20年的路，劉永好頻繁地強調“腳踏實地”4個字。不隨大流是他們的一貫做法。 應該說企業的低成本擴張風險很大。 如何同國外企業和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經驗，因為希望飼料一直是同外資企業面對面交火中成長起來的。這是中國企業無法逃避的現實。到時候再出擊，就會無往而不勝。 而到了5－6月份市場進入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優勢才會凸現，才能在其他企業入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。 劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產企業對市場叫苦不迭，各行業普遍生產能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經濟學家的口頭禪，今天企業自下而上應該說遭遇了前所未有的挑戰。 11 劉永行的“企業相對論”劉永行在經營戰略上有一著名的理論———企業相對論。這就好比：企業實力是只船，無形資產是張帆，兩者要旗鼓相當，協調配合，才能乘風破浪。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產品還是客戶先匯錢。 因此，企業只有用實力、用商譽，從正面爭取當地的優惠政策，才能維護自己穩健發展。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽。眼看著在自己這塊土地上發跡、長大的“金娃娃”飛了，當地政府的心態一定要好。 劉永行認為企業“遷都”有一個“入鄉隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。‘父母’在，難遠游。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。以前，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉到北京再到成都，喪失了不少機會。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產管理與開拓市場方面顯示出突出才能。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。 第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。 劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。與大多數家庭企業一樣，“希望”在壯大過程中也出現了兄弟分家的現象。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區發展的信心。“幫助”二字，是他十多年來經營企業的寫照。一時間，全縣就有了數百上千個養鵪鶉戶，飼養鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產值達到了900多萬元。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術，把成本降下去就可以搞出名堂來！ 為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養殖方法。”因此，對于創業者來說，不妨借鑒“希望集團”的成功模式，發展企業。他們自己都說企業太大，太麻煩，反應不過來。 那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。” 劉永行還說：“私營企業和家族企業的效益是非常高的。因為經營者對企業資產是高度負責的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業永遠不會消亡。 多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。 就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協委員，同年又當選為中華工商聯合會副主席。 有了1億元，劉氏兄弟開始對企業發展戰略和管理體制進行了第一次調整。“新希望”在上海的樓盤集中于浦東新區，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。” 可見，他是絲毫不放過每一個可能創新的機會。 財富對于每個人都有不同的意義，對于億萬富豪意味著什么，對于像劉永好這樣的億萬富豪又意味著什么呢？“現在我多掙一個零或少掙一個零，對我個人和家庭來講都沒有什