大陸首富的經營之道(已改無錯字)

　　

【正文】 市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設備生產出來后，一算成本有很強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產飼料，這給了“希望”機會。“希望”用幾個月時間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付他們，連續兩次每噸降價20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。1990年3月底，“希望”月產飼料4500噸，一下子成為西南地區最大的飼料廠。 從1992年開始，希望集團開始在全國購并企業，進行低成本擴張，劉永行提出了變企業經營為經營企業的概念。 劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號。從1991年開始，全國相繼有上千封來信要求“希望”去當地投資，這同“希望”渴望快速發展的要求不謀而合。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業，個個成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。 應該說企業的低成本擴張風險很大。“希望”1995年在全國發展了10多個合資合作企業，1991997年又是高速度發展，這樣的確冒了很大風險，但不這樣做就占領不了制高點。這種風險靠什么去化解呢？從近兩年許多企業的失敗可以看出，失敗的原因不是產品不行，而是分裂式擴張后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企業內部管理和人員素質的相對優勢。 針對有些民營企業在實施低成本擴張時，除了權衡市場因素外，都熱衷于同當地政府拉關系。劉永行認為，民營企業同當地政府官員拉私人關系應該說是短期行為，企業家的著眼點應該在于如何把企業培養成優秀企業。因為任何地區的政府領導都要發展經濟，企業發展是絕對的，同領導的關系只是相對的，如何把企業的業績變為地方領導的政績，使二者形成互利關系，建立企業在社會生存上的相對優勢，這才是企業的長遠策略。 “希望”集團在經營理念、用人之道等方面都有獨到的見解，而正是這些見解成就了集團的相對優勢。不隨大流是他們的一貫做法。劉永行說：大家都在抱怨市場不規范，其實市場不規范就是商機。因為如果大家都不講商譽，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。實際上我們做的不過是我們應該做的，但別人便對你另眼相看，對你百分之百的相信，把你看成神似的，商譽可以說起了至關重要的作用，而這種商譽正是相對優勢所在。 劉永行說，不光做企業，其實做任何事情都要承擔風險，不對企業承擔風險的人就不成其為企業家。企業家同資本家、企業管理者是有區別的，有創業者不一定是企業家，他只不過抓住了一個暴富的機會，并不能把它做下去。企業家說到底是個辛勤的勞動者，是以企業為生命的人，所以，他要善于在絕對之中把握相對，發現著力點，尋找商機。 13 三個層次的“經營”之道回顧近20年的路，劉永好頻繁地強調“腳踏實地”4個字。縱觀自己的事業由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經營”來概括企業的發展之道： （1）產品經營 劉永好說，產品是企業生存的基礎，企業必須有自己的產品，而且一定要腳踏實地做產品，不然就會產生“泡沫”。他說：“希望集團是依靠飼料做起來的，現在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機會，我們都沒有做；房地產熱時，證券熱時，我們也有很多機會，我們都沒有做。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業的發展奠定了很好的基礎。” （2）品牌經營 劉永好說，品牌是企業做好的保證，產品要實現飛躍，必須以品牌為支撐。“養豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永好的飼料事業被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業，而他對于廣告的投入卻是大手筆。近幾年集團廣告宣傳費幾乎年年都是上億元。 （3）資本經營 劉永好說，這是企業做強做大的有效手段。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉變來自一個飼料企業。 眾所周知，隨著市場競爭加劇，農產品與飼料業都漸趨微利化，1999年全國有1．3萬家飼料廠虧損，2000多家倒閉。劉永好說，當時就可以預見，飼料業將出現如彩電、空調一樣的價格大戰，這時候，企業已經有了一定的資本積累，戰略選擇變得至關重要。 從1996年開始，新希望集團聘請了專家學者、業內人士等組成專門的研究機構對自己的未來進行戰略性研究。在分析了國內外企業成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠學習。從李超人身上，劉永好明白了適時抓住機會搞多元化將會使資本迅速擴張。 “一個行業一旦由壟斷走向開放，會迎來一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會。”而劉永好抓住了這一難得的機遇，成功進入金融領域。2000年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現在每年可分紅幾千萬元。 按照劉永好的“三種經營”模式，他為自己的產業機構設計了一個飛機的形象：“新希望”的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業是這架飛機的身子，處于主要產業的位置；金融是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼，而正在初步踏入的高科技等領域是尾翼———即使失敗了，也對全局損傷不大。 劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業已經發展成為以農業產業化經營為主線，集飼料工業化生產、房地產業、高新技術產業以及金融與投資為一體的大型企業集團，形成優勢企業群體。他對企業家精神的理解，是創新、敬業、拼搏。 （1）經營好品牌 劉永好非常重視品牌形象建設，包括產品品牌、企業品牌、領導者品牌、企業內部人的品牌。他認為經營好品牌是做好企業的保證，而要做好品牌，必須充分具備質量、服務、宣傳意識，保護好品牌的含金量。 （2）將“三個層次經營”有機結合 針對許多人“涉足太多領域會否影響企業發展”的質疑，劉永好深入談到了他對專業化經營、多元化經營和核心競爭力問題的看法。他說，企業不存在做多元化發展的必然，但是如果具備了健全、完整的產業基礎、人才基礎、品牌基礎、企業文化基礎以及資金實力，就應該尋找更大的發展空間。只要將產品經營、品牌經營、資本經營有機結合，將企業變成戰略模式、戰略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。 （3）順潮流而動，超前半步 劉永好做企業的指導思想是“順潮流而動，超前半步”。他認為新經濟正在改變社會的格局，民營企業家們應該主動了解它、學習它、使用它，他本身也在高科技領域作出了嘗試并得到回報；他非常看好房地產業的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經營四個鏈條的作用，打造品牌房地產，打破“春秋戰國時期”的局面；他還專門網羅旅游人才做旅游項目的開發。他說，認清形勢，不斷研究，不斷探索，民營企業就有希望，就會在中國大地上結出碩果。 14 走多元化和專業化之路多元化，還是專業化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。是咬定青山，一門心思地發展主業，還是眼觀六路，瞅準機會靈活出擊，不僅理論界對此意見不一，不少上市公司也是舉棋不定。對此，劉永好卻有著自己獨到的經營策略。 希望集團是做飼料起家的，并且經過20多年來的經營，在國內已經有相當大的市場份額，但為什么新希望集團還向其他行業進行轉型？ 劉永好說：當發展到一定程度的時候，我們的飼料工廠再不可能盲目地或者是大規模地快速地考慮。我們在金融領域做一些投資，現在也取得了很好的回報。我們是民生銀行主要的股東，同時我們也是正在建設的中國民生保險的主要的股東。 除了在金融業做投資外，另外劉永好還在房地產這方面做一些投資。在房地產這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。 劉永好首先在成都做了一個叫錦官新城的房地產項目。這是一個占地418畝的40萬到50萬平方米小區，經過了兩年的發展，現在進入一個良性的軌道。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經全部銷完，已經開始入住了。正在建設的絕大多數已經賣完了。 劉永好說：我們整個農產業這部分的收益，產值絕對是最大的，但是由于它是農產業，利潤率不可能太高。但是由于我們的規模大，所以說總體利潤還是相當可觀。另外我們在金融業的投資，收益也是相當大的；另外在房地產這方面的投資，我們的回報也是相當大的。也就是說，我們在房地產和金融這方面投資的回報也逐漸地展現出來，而我們的傳統產業，農產業的回報比較穩健，在穩中求發展。 在這里，劉永好采用的便是李嘉誠“穩健中求發展，發展中不忘穩健”的發展戰略。李嘉誠因為他最初是做塑料花的，后來他適時地抓住一些機會，進入了碼頭港口貨柜以及房地產，后來也進入信息業等新興的行業，并且每做一項他都做成，“新希望”在做這些投資的時候，實際上也在做著類似的嘗試。很多人認為，做多元化應該是有些必需的條件的。 關于多元化還是專業化這兩個問題，中國經濟界、企業界一直在討論，有一段時間，大家都說多元化好，專業化是萬惡之源，因為多元化發展的機會多，而且收益會比較多。而專業化的話，有可能會走到一個死胡同。過了一段時間，大家又說多元化是萬惡之源，之所以企業垮掉，就是做多元化。 劉永好認為把這兩件事都絕對化，都不太妥。他說，我們非常認真地研究過國外的一些大的企業，以及新興的國家和發展中地區的一些現狀。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經濟比較發達，市場化程度比較高，他們必須專業化，沒有專業化，就沒有競爭力。而現階段，我國市場還不夠規范，專業化的程度還不是很強。在很多領域，專業化的過程還需要一個培育的過程。另外還有很多的產業，或者是很多領域還是封閉的，還不是市場化。這種壓縮產業，在市場化的過程中，將會迸發出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。誰先抓住這些機會，誰就有可能取得一個超常的發展。我們認識到這個問題，所以說我們比較早地投資金融業。 同時我們又發現原來一個比較差，或者是不夠市場化的一個市場氛圍，當在向市場化邁進的發展過程中，將會有很多機會。而機會面前人人平等，誰有較好的基礎，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業績。而我們覺得，新希望經過了十幾年的發展，已經奠定了良好的基礎，也就是說我們人才的基礎，品牌的基礎、資金實力基礎，以及市場運作能力的基礎，再加上一個良好的心態。有了這個基礎以后，我們就有可能把握一些對大家來說是均等的機會，但是并不是說這種機會經常會有。隨著我們國家市場化步伐的進一步加快，以及我們的市場更趨于成熟，這種機會將越來越少，那個時候我們就得考慮怎么樣更加專業化這個問題了。 15：大跨度調整產業結構今天，“新希望”已經從原來單一的實業型的企業，逐漸過渡到復合的投資型的公司。劉永好的角色也發生了改變，從原來是直接的管理者，變為現在主要是負責一些投資的決策人。 劉永好說，當我們腳踏實地做產品的時候，錢是一分一分地去掙的。當我們把品牌這個因素融到產品里面去的時候，當我們扎扎實實做品牌經營的時候，也是一毛一毛地掙，但是當我們有了產品的基礎，又有了品牌的基礎，在這種情況下，我們再加上資本動作這個鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環節去運作，有可能會帶來更大增值。 “新希望”是一家以飼料加工、養殖業為主的民營上市公司，上市后在產業結構調整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業參股民生銀行，并成為大股東；二是進入化工行業，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產基地。此外，“新希望”又圍繞農產業積極拓展國際市場。 2001年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業務拓展方面做了兩件大事：一是在委內瑞拉買了一部分土地，搞一個“中國現代農業示范農場”。“新希望”利用中國的農業技術在那里發展，很有前景。同時，委內瑞拉總統也希望用中國的農業技術帶動當地農業發展。“新希望”在委內瑞拉投資現代農場，將是我們進軍南美市場的一個“橋頭堡”。 另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現代化飼料工廠，日前已正式簽訂協議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。這家公司有3套臺灣產的膨化飼料生產線。 劉永好說，菲律賓飼料市場有較好前景，在那里以股份制形式投資設廠，可以充分利用我們的技術、資金，結合當地的營銷網絡，實施資源整合，達到理想的投資回報。劉永好強調，“新希望”所作出的每一項重大投資都是十分慎重的，充分論證了風險和盈利水平，相信今后能給股東帶來穩定的、良好的投資收益。 談及“新希望”調整產業結構、涉足金融業及化工領域，劉永好說，在務實主業時，抓住機會調整產業結構，更能提高公司抗風險能力和盈利水平。從目前來看，參股民生銀行的投資收益已顯現出來，其增值潛力很大。劉永好當時還說自己又將啟動3萬噸高純氫氧化鉀建設工程。這是繼2000年對成都化工廠已建成的1萬噸高純鉀裝置及相關業務重組后的又一個重大建設項目。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內缺口大。2000年開始重組成都化工公司這個年產1萬噸的項目，2001年已實現了較好的盈利水平。我們將追加投資，使之形成年產3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產能力和規模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點。 劉永好指出，加入WTO對養殖業來說是個好機會。養殖業和食品加工業是勞動密集型行業，中國勞動力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優勢。加上以美國為首的一些西方發達國家近年來對養殖業投入的減少及國際市場需求的擴大，這將帶動中國肉食品出口，帶動養殖業的發展，從而也將帶動飼料業的發展。客觀地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。 劉永好反復強調，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業外的產業，但“新希望”始終堅持的做大做好農產業的方向沒有變，堅持“農”字號特色不會丟。他說，“新希望”在國內飼料業有自己成熟的技術，完善的銷售網絡，穩定的市場，加上這幾年飼料業競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業市場份額進一步擴大，經濟效益也穩定增長。 劉永好說，“新希望”的發展思路很明確：抓住市場機遇，提升公司盈利能力；同時，圍繞“農”字號這個主題，踏踏實實做事，求得經濟效益的穩定增長，回報廣大社會股東。 16：嚴格制度溫情管理“現代企業……必須有高度嚴格的勞動紀律。”《中共中央關于經濟體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團辦公室。多年來，希望集團在生產第一線都執行著鐵的勞動紀律。因為，對企業來說，紀律是管理的根本。 劉永行對生產第一線的管理，最強調的一個字就是“嚴”，哪怕是親戚也不例外。因為，劉永行深知，在紀律面前必須人人平等，他自己也