團隊建設培訓教材(專業版)

　　

【正文】 ”　　心理學家又找到第二位工人：“請問你在做什么?”　　第二位工人無奈地答道：“為了每天500美元的工資，我才會做這件工作，若不是為了一家人的溫飽，誰愿意干這份敲石頭的粗活?”　　心理學家問第三位工人：“請問你在做什么?”　　第三位工人眼光中閃爍著喜悅的神采：“我正參與興建這座雄偉華麗的大教堂。　　而對于堅定型人才，要著重培養自制能力和堅持到底的精神，不易輕易激怒，可以進行有說服力的嚴厲批評。而改變態度之后，不僅事前會充分地準備，即使臨時有事，也能非常快速而有效地處理。”　　謝克人會把獎勵給這個人的副手，“我會讓他知道這個獎給他是因為你讓了出來，所以，當你做了經理，他就是你最重要的得力副手。彈性工作制將十分普及。　　(3)以人為中心的管理。這種人才是團隊所需要的員工。因此在選人時應該是既看文憑，又不僅看文憑，還要重視實際掌握和運用知識的能力。只有通過不斷溝通、討論、協調，優先從整體利益考慮，匯聚眾人的智慧和力量，才能做出為大家所接受和支持的決定，才能把事情辦好。用的得當，“短”亦即長。一種是線性思考的人，一種則是系統思考的人。當然我們不能將工作態度簡單地和工作績效聯系在一起，還必須考慮到企業環境的各種具體條件的影響。后來，這段故事傳到外面，往往被人拿來當作諷刺的資料，甚至有人說：“一個唱片公司的經理居然不認識美空云雀——那他一生中能認識幾個人呢？”　　可是這些批評并沒有影響野村先生的地位。野村先生便以天皇特命全權大使的身份到了美國，為美日兩國的和平，進行交涉。由于現代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈繁雜，所以年輕人具備高程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。　　　　必須認識到，知識分子常自陷于自己知識的格局內，以至于無法成大功立大業。　　但是，用人體系還應當具有一定的靈活性，能夠有區別地對待不同的人才，制定不同的策略，應用不同的方法，從而能夠有利于識別、發現、培育和使用各類人才。所以對于杰出人才要給予一定的優待與利益。　　看了這個故事，對你思考剛才的問題有沒有啟發呢？下面是一些可能的原因：　　員工們認為你并不是一個好的管理者。　　吳舜文的判斷是正確的。　　此外，索尼公司還特別重視選拔具有高度創新精神的經理。　　□不要被學歷遮住你的視野　　時下社會中有這樣一種不正常的現象，許多企業公司的領導者在招聘人才的時候動不動就非名牌大學畢業生不用。要做到同類型同層次的人進行比較，假若不同類型不同層次的人進行比較，就失去了比較擇優的作用和意義。”相馬難，選人更難。這里所說的才，則是指有經營管理知識，掌握一定的科學技術，有著分析、解決問題的能力等等。　　(2)個體的定位：作為成員在團隊中扮演何種角色，是負責制定計劃還是具體實施或進行評估？　　　　團隊當中領導者權力的大小與團隊的發展階段相關。對于大數人來說，團隊式的工作更有吸引力一些。換言之，團隊成員能根據工作的需要自發地做出反應，采取適當的行動來完成團隊的目標。如同鵝類，領導的位置在很廣的范圍內輪換。這種“V”型的飛行比單獨飛行增加了71%的空中范圍。　　從行為心理上來說，成員之間相互作用、直接接觸，彼此相互影響，彼此意識到團隊中的其他個體，相互之間形成了一種默契和關心。這樣以虛對虛、以空對空，以假對假，團隊就會變成一盤散沙。”究竟是什么團隊?傳統的詮釋如同五六十年代提出的“集體主義”，一個團隊就是一個集體；時髦的詮釋，就是一條工作鏈。一個真正高效的團隊，更需要團隊合作精神和團隊文化。　　一個團隊中有兩類人，一種是管理者，一種是被管理者。團隊的興衰，歸根結底就看這兩者之間的關系如何。用高超的管理技巧有效地調動員工的積極性，充分發揮他們的精神潛力，只有這樣，一個團隊才能在內外環境的競爭中立于不敗之地。　　有一個例子可以很好地說明什么是“團隊”：每年在美國的職業籃球大賽結束之后，常會從各個優勝隊中挑選最優秀的球員，組成一只“夢之隊”赴各地比賽，以制造新一輪高潮，但是結果總是令球迷失望——勝少負多。“團隊精神”更是一種協作精神。不論何時，不論需要怎么樣的支持，成員之間都相互給予，而且他們也總是彼此協作，共同完成所需完成的各項工作，完成團隊的目標。在長距離的飛行中，當“V”字頂端的頭鵝飛行一會兒后，它就換到后面的某個飛行位置，而這個位置要比頂端的位置相對容易，因為頂端更需要奮進的飛行，這時另外一只鵝就會取代它飛到頂端作頭鵝。　　，團隊成員彼此照顧和培養。　　我們再看下面的例子。　　□掌握構成團隊的基本要素　　一支軍隊是不是團隊？答案是因人而異的。一般來說，團隊越成熟，領導者所擁有的權力相應越小。在中國幾千年的封建社會中，不同時期的統治階級曾對人才作過不同的要求，打天下時期，重才輕德，保天下時期則重德輕才。　　(2)要以現實的實踐為主，歷史的實踐為輔選拔人才。　　(2)盡量定量化。其實，學歷并不是衡量一個人是否真正有才能的惟一標準。在選拔高級管理人員這個問題上，盛田昭夫有自己的獨特方法。5年時間中，宋信帶領部下刻苦攻關，終于生產出“裕隆飛羚101”，被稱為中國人自己生產的“世界一流水準汽車。他們覺得為別的企業工作更值得。　　，弄清原因　　也可以試試另一種方法。　　通常，最具創造性的人才，很難用常規方法去發現和造就，常規的人力資源管理制度或許反而還會起到一定的阻礙作用，阻塞創造性人才的發現和限制創造性人才的發揮。　　汽車大王亨利?福特曾經說過這么一句話：“越好的技術人員，越不敢活用知識。但重要的是不要被知識所限制，也不要只用頭腦考慮大多，要決心去做實際的工作，然后在處理工作當中，充分運用所具備的知識，這樣的話，學問和知識才會成為巨大的力量。　　野村先生和松下同是和歌山縣人，不僅是松下的長輩，也和松下維持很好的私人交誼，是松下一生中最敬佩、人格最高尚的偉大人物。誠然，他不認識美空云雀，可是，他知道身為一個領導者所應該知道的事。這是企業在日常經營管理時所應該考慮和處理好的客觀因素，而在進行人員招聘時，應聘者所持有的工作態度，卻是我們不得不考慮的主觀因素。線性思考的人直來直去，領導叫干什么就干什么；系統思考的人能全面地看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。　　□團隊選拔要抓人才素質　　人才是團隊的根本，是團隊最寶貴的資源，因此如何選擇優秀的人才，已經成為一個團隊能否成功運作與發展的決定因素。　　　　團隊的成長和發展在于不斷地創新。一個人即使沒有文憑，然而在工作中經過自學獲得了從事某項工作的知識，又能很好地運用知識指導工作，并表現出較高的水平，這樣的人才，也是我們需要提拔和重用的；相反，一個人雖然有文憑，但在實際工作中運用能力很差，屬于“高分低能”者，這樣的人才，盡管有文憑，但實際上并不真正符合知識化的要求，因此不應提拔和聘任，更不能委以重任。　　，促進自我啟發的意念　　只有在員工具有自我啟發的意念時，實行團隊培訓最具成效。管理者應該越來越注意人力資源的開發利用，盡量使每個人都得到充分的發展。　　□行之有效地培養人才　　提拔一個人走一批人的情形，在IT這個發展快、機會多、追求最短時間自我實現的行業中比比皆是。這個禮物比什么獎對你都重要。另外，如以前要他做沒有經驗的工作，他就會說：“不會做!”等改變態度之后，他就不會說這種話，反而會積極地參與新的工作，并把工作當成新的挑戰。　　對于奔放型人才，要著重培養熱情爽朗、生氣勃勃的精神；對其弱點的批評、幫助、教育要耐心，要容許他有考慮與作出反應的足夠時間。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。而這些石頭又特別地硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作。　　對于穩定型人才，要著重培養親切、友好、善交、剛毅以及富有自信的精神；對其弱點要多關心、愛護，不宜在公開場合下指責，不宜進行過于嚴厲的批評，可以通過鼓勵其多參加集體活動，培養友愛精神，增強自信心。　　　　本來對事情的看法或態度完全沒有概念或計劃，只是一味盲目地進行。其實，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個事情都弄壞了。未來的工作場所與環境不是一成不變的，而是隨員工的健康、職業保障和激勵情況而定。小型機和微型電子計算機為有彈性的系統管理提供了物質和信息基礎。一種是服從型的，領導說一，絕不敢二，是不會進步的類型；另一種是創造型的，這種人能察知領導的期待，然后做出比預期更好的效果。　　實際上，學歷、文憑并不能完全說明掌握和運用某一方面知識的能力。因為想要做好一件事情，絕不能僅憑個人愛好，獨斷專行。這類“短處”不能簡單地用“減去”消除，只能暫時避開，關鍵在于怎樣利用它。社會學家向她匯報說：你這兒的人有兩種。良好的工作態度，往往能為本人帶來工作激情和動力，從而提高工作效率。　　有一天，在干部會議上，有人提議要和美空云雀簽約出唱片，但野村先生卻問：“美空云雀是誰？”美空云雀可說是當時家喻戶曉的人物，她不僅是日本排行第一的紅歌星，也擁有眾多的歌迷，像這樣的有名藝人，身為唱片音響連鎖企業的主持人居然不知道，真是趣聞。在1940年，大戰局勢發展到最緊張時，美國考慮是否加入亞洲方面的戰事，日美關系正瀕臨破裂的階段。　　今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當的學問和知識。松下指出：各公司的情況有所不同，老實說，人員的雇傭，以適用公司的程度就好，“適當”這兩個字是很要緊的。圍繞上述任務建立起完善的管理制度，并且能夠采用先進的管理工具和發揮人力資源管理人員的專業作用。　　，留住人才　　杰出人才之所以留在你的身邊，而非另奔他人，是因為他希望從團隊獲得最大收獲，也只有在這種情況下，員工才能最大限度貢獻力量。　　可以說，遠到各朝各代，近到大小公司，若沒有杰出人才當朝效力，王朝是不會興盛的，公司也不會發達的。　　吳舜文沒有為輿論所左右，她通過多方考察，認為宋信領導有方，經驗豐富，應變能力強，思維敏捷，正符合此中心負責人的條件，盡管不擅辭令，但這不影響他內在才能的發揮。索尼公司全力在科學技術上進行投資，每年的研究金額占到總銷售額的7%，而許多公司只占3%～5%，這也難怪索尼公司能夠在新產品上遙遙領先了。　　總之，無論任何團隊，作為一名團隊管理者，一定要廣納人才，選擇那些最優秀的員工，建設自己的團隊并創立業績。團隊選拔人才，進行比較擇優，要注意以下幾點：　　(1)比較對象的條件要有可比性。俗話說：“路遙知馬力，日久見人心。它除了包含最基本的忠厚、老實外，還包含著義、信、勇、謀等。　　　　團隊的定位包含以下兩層意思：　　(1)團隊的定位：團隊在企業中處于什么地位，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵成員等。一個強調的是團隊式的工作方式，一個強調的是個人的努力奮斗。當做到了這一點時，成員們才能根據條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令。　　。這樣飛行的原因是前邊的鵝可以為后邊的鵝創造一個上升氣流。其重要特點是團隊內成員間在心理上有一定聯系，彼此之間發生相互影響。因為你虛干，別人就不愿實干；你說假話，別人就不好說實話。在這個性張揚、共性奇缺的時代，許多企業的管理者都在大聲疾呼：“我們愈來愈迫切需要更多、更有效的團隊來提高我們的士氣。　　團隊管理是以人為核心的管理，強調以人為本。小企業公司可能就是一個團隊，大企業公司則可能是多個團隊的組合。團隊的所有問題歸根到底其實都是“人”的問題，所謂團隊管理，說到底就是員工管理。　　一個團隊的效益離不開“管”、“干”和“謀”。　　這是為什么呢？其原因在于他們不是真正意義上的團隊。米盧大概最清楚這其中的道理：一些看似并不強大甚至是微不足道的力量，進行最佳排列組合后，能創造出連他們自己都難以想象的奇跡。團隊成員具有歸屬感，情感上有一種對團隊的認同感，意識到“我們是這一團隊中的人”。如果一只鵝開始脫離隊伍，它會因為沒有其他的鵝翅膀煽動的飛行很困難的“經歷”，很快回到“V”字隊伍中。如同在圍棋的對弈中，要想取勝，不會靠單個棋子的力量，而是依賴相互之間的配合，所以沒有任何一個成員是價值小的或者是不被賞識的。　　一次，聯想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽。岳飛的軍隊被稱作“撼山易，撼岳家軍難”。在團隊發展的初始階段，領導權相對比較集中。這兩種論才的觀點都有極大的片面性。說從實踐中選拔人才，主要是指從現實的實踐中選拔人才，這是因為，在不同的歷史時期，對人才有不同的要求，而選拔人才的目的是為了使用。在比較的內容上，不要光搞定性比較，一定要搞定量比較，要有具體的標準、條件，逐項逐項地進行比較，當然也不能太細。作領導的，千萬不要被學歷遮住了選拔人才的視野。他們從不雇傭僅僅勝任于某一個職位的人，而是樂于啟用那些有不同的經歷，喜歡標新立異的闖將。”　　學歷只是一個學習經歷的一種證明，并不能真實地反映出一個人的實際能力，一個人文學科的畢業生很可能還是一個電腦高手。　　你的團隊名聲不好。調查一下其他公司是怎么運作的？他們的優勢何在？然后，留意別人告訴你的每一條意見，并著手進行改革。這是一種管理的悖論，一方面我們不斷追求管理的制度化、規范化；另一方面又需要打破傳統，推動變化。”　　福特是在企業經營上屢次發明增產方法的人。　　尤其是剛從學校畢業的年輕人，最容易被知識所限制，所以要十分留心這一點，發揮知識的力量，而不是顯示知識的弱點。戰后，松下正為美克德公司的主持人選傷腦筋。他博學多聞，品格高尚，美克德能有這樣的一位領導者，使得具有專業技能的人，都有機會充分發揮自己的長處，這的確是件幸運的事。由此為本企業本團隊選拔到具有良好工作態度的人才，必將能使以后的經營管理工作事半功倍。而心理學家向她匯報說：你手下的人有兩種，一種是熱情的人，一種是吹毛求疵的人。換句話說，團隊人員的素質高低，直接影響領導工作的成敗。科技的進步是日新月異的，商場的競爭是瞬息萬變，維持現狀就等于棄權。第二維 團隊培訓　　樹需栽培，人待培養。要使員工有自我啟發的意念，必須先讓他們選定自己的業務目標。　　(4)情景管理。從根本上說，一個團隊通過提拔的方式對一個人進行肯定，也是在對和他同等資歷的人進行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直面的現實。”有了上一個臺階的大獎誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那么