團隊建設培訓教材(留存版)

　　

【正文】 個人在一個組織里面追求提升的辦法只能是和自己同等資歷的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你?　　“對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職誰心里都不是滋味。諸如這般情形，都是改變態度的結果。　　從領導的角度來看，絕不能自炫才能智慧，要知道個人的才能、智慧是有限度的。雖然敲石頭的工作并不輕松，但當我想到，將來會有無數的人來到這兒，再次接受上帝的愛，心中便常為這份工作獻上感恩。　　心理學家向遇到的第一位工人：“請問你在做什么?”　　工人沒好氣地回答：“在做什么?你沒看到嗎?我正在用這個重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。　　對于活躍型的人才，要著重培養其扎實、專一的精神和勇于克服困難的精神；防止他見異思遷；創造條件，多給以活動機會；對其缺點進行嚴厲批評。看判斷能力是否增加，應該以本人對這種新能力是否有自信及你的立場為基準而判斷。”而且，“你在匯報工作的時候千萬注意不要再講你做得多么好，你一定要講人家做得怎么樣，做得怎么好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎么樣，應該講多虧大家共同努力渡過了難關。　　(10)工作場所和環境的改變。　　(2)更趨系統化。　　“內省思考的人”　　在團隊中，員工的類型可以分為兩種。如果道德品質不好，一個再有學問、再有能力的人，也會對團隊造成極大的損害。個人英雄主義色彩太濃的人在團隊里并不受歡迎。有些人的短處，說是缺點其實并非完全確切，因為它天然就是和某些長處相伴而生的，它是長處的一個側面。她曾請一位心理學家和一位社會學家，對其手下進行智力調查。才無可置疑，就是反映在工作能力和心理素質上；而德，一般來說就是從工作態度中體現出來。而正如野村先生自己所說的，他對企業的經營完全外行，對唱片、音響更是一竅不通，所以在主持美克德業務的過程中，也發生過一些有趣的小插曲。　　野村先生在二次大戰期間，曾擔任過海軍上將，退役后轉任外務大臣。”這實在是畫地自限，且不能自拔的現象，所以有“知識階級是弱者”的說法。　　早在20世紀50年代，松下幸之助就認識到，公司應招募適用的人才，文化程度過高，不見得就合用。　　領導者要辨識企業自身經營和發展對人才的需求；尋找企業需要的合適人才；建立內部的人才激勵機制，包括由員工共同參與的員工職業規劃和技能發展，積極鼓勵內部和外部的人員有序流動；保證每一個崗位都是使用最合適的人才和儲備具有能力的繼任人才資源。要想留住優秀員工，一定要杜絕此類現象的發生。”從此廣交各路豪杰，禮賢下士，將蕭何、張良、韓信等杰出人才收于麾下，終于打敗霸王項羽，成就帝王大業。這一點曾被企業界人士多次拿來取笑：一個造飛機的，對汽車一竅不通，怎么來造汽車呢？而且宋信又不擅言辭，看似并不具備領導者的素質。在總公司設有中央研究所和技術研究所的情況下，研究人員不僅負責開發研制新的產品，還要在理論上加以探討和研究。人才雖不能模式化、神秘化，但也絕不能搞庸俗化。選擇人才也是這樣，通過比較可以分出優劣，比出高低，“賽馬”比“相馬”更能選準“千里馬”。堅持在實踐中選拔人才，不能在短時間內，甚至憑一時一事的印象就下結論。這里所說的德，是指人的品行。在一個團隊中可能需要有人出謀劃策，有人制定計劃，有人具體實施，有人協調不同的人共同完成工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同實現團隊的目標。他們吸引點不同。團隊成員必須適當地勝任工作并且有合作的意向，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。在鵝群中，團隊成員愿意加入群體是因為他們可以從團隊中獲得利益。　　□有效的團隊可以產生協同效應　　加拿大鵝飛行時一個最明顯的特征是經常排成一個“V”字型。他們為了共同的目標走到一起，承諾共同的規范，分擔責任和義務，為實現共同目標努力。如果習慣于講空話、套話，擺花架子、做花樣子，或者好大喜功，做一說十，那么他首先傷害的就是內部人員的心。　　□究竟什么是團隊　　世界著名的企業肯德基之所以成功，經驗之一就是有一支優秀的團隊。通過有效的團隊溝通渠道了解員工的所作所為所想，及時化解員工心中的抱怨，消除團隊中不和諧的音符。現代企業管理也越來越重視團隊建設與團隊管理。員工是團隊最重要的“資產”，員工管理的好壞關系到一個團隊的興衰。作為一個合格的團隊領導者，既需要有“才智”和“理性”，又需要有“直覺”和“感情”。雖然他們都是最頂尖級的籃球明星，但是，由于他們平時分屬各個不同的球隊，無法培養團隊精神，不能形成有效的團隊出擊。當然，要實現最佳組合，有兩個問題必須解決。每個人都發自內心地感到有團隊中其他成員的陪伴是件樂事。　　另外一個特征就是當這些鵝飛行的時候，他們不停地高聲鳴叫。所有的人都被看做團隊整體的一部分。惠普隊強調的是齊心協力，注意安全，共同完成任務。既然軍隊可以被比做山，那么這支軍隊一定是一個團隊。　　團隊權限包括整體團隊在組織中擁有哪些決定權和組織的基本特征。正像人們所說：“有德無才是庸人，有才無德是小人。近期的和現實的實踐能夠比較準確、比較全面地反映人才的各方面情況。　　(3)進行全方位比較。　　索尼公司的創始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業家，他曾經寫過一本總結自己領導經驗的書——《讓學歷見鬼去吧》。有一次，索尼公司聘用了一名高級職員，完全是因為這個人剛剛出版了一本英文詩集。所以，作為領導者的你一定要擦亮眼睛，給你的下屬找一個合適的位置，讓他盡情發揮自己的才能。員工們認為，只要他們不離開這個團隊，提升的機會就小得可憐。　　，再想也沒用　　對于那些身在曹營心在漢的員工，不要死抓住不放，你不需要這樣的人，把愿意留下來的留下。　　慧眼識英雄。他為了增產的事和他的技術人員研商時，他的技師往往說：“董事長那太難了，沒有辦法的，從理論上著眼，也是行不通的。　　在實際工作中常常可以發現，一些工程技術人員雖然學歷不高，卻往往具有較深的專業知識和較強的實際工作能力，相反，一些高學歷人員，雖然各方面都表現不錯，卻沒有強烈的個性，與他們談話留下的印象不深。當松下想到自美國歸來的野村先生時，就認識到如果能請這位德高望重具有高尚人格的野村先生來出任中心領導者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。　　不可否認的，美克德公司是在一個不知道美空云雀的經理領導下，很快地從戰后的廢墟中建立起來。　　□真正做到知人善任　　企業領導者要做到“善任”，可先從發揮人的作用入手。波特夫人一綜合，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術培訓教師，他一定會樂于教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當警察，他一定會愛管閑事；系統思維而又熱情的人，請他當領導、顧問，他一定既高瞻遠矚又埋頭苦干；系統思維而又愛挑毛病的人，請他去當工頭，誰干得怎樣，他會一目了然。一般說來領導者所需要的人才，必須具備以下條件：　　　　近來，對組織用人需求的調查結果表明，工作態度及敬業精神是組織選用人才時最先考慮的條件。　　一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能保證進一步的發展。人才成長的基本規律證實，人的品質的成長與發展除了自身素質和主觀努力之外，處在良好的環境中，并得到組織的正確培養，也是一個很重要的因素。目標決定以后，再讓他們編擬自我啟發計劃，領導只要按照計劃加以適當的指導，他們就會自動地進行自我啟發了。靈活的、隨機制定的管理將代替傳統的、直接的、固定程序管理。處理這個難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國際大公司職業經理經驗的謝克人還有一套切實可行的操作方法。而被提拔的人一定是很‘強勢’的人。　　如果由這三方面來解釋育才，那么你是否已改變了下屬或新進人員，就可以一目了然了。有些人喜歡贊揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較而言，往往前者的工作推行都較順利，團隊業績也不會太差。”　　同樣的工作，同樣的環境，不同的人卻有如此截然不同的態度。　　一位心理學家在研究過程中，為了實地了解人們對于同一件事情在心理上所反映出來的個體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對現場忙碌的敲石工人進行訪問。例如我們對于性格不同的人才應該分別采取科學的方法來培養有利于他發展的一面。因為員工每年都會調薪，而且每個人又都期望進步，所以，全部員工能做的事，也都會增加才對。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。顧客參與產品的設計、評價等過程，從廣義上說，消費者與生產者一道共同產生產品。金字塔式的等級森嚴的官僚化管理將大為減少，取而代之的是一種平面式、網絡型的管理體系。為了處理日趨復雜的工作，領導需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。　　　　道德品質是一個人為人處事的根本，也是團隊對人才的基本要求。　　　　團隊成員在個性特點上要具有集體主義精神和易于合作、易于相處的情感，幾乎已成為各種團隊的普遍要求。　　當然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其發揮，而是應做到具體分析，具體對待。　　美國有位女專家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺點，從而使她的領導和管理系統化、科學化。　　一個真正意義上的人才應是德才兼備的。”　　從這一點，可以看出野村先生淡泊名利，勇于負責，并且進取向上的崇高人格。最后，決定把這個重擔托付給野村吉三郎先生。　　但是有知識的人，常會一開頭就說：“這是困難的，看起來無法做。只好繼續招聘，周而復始地造成了人力物力的很大損失。企業通過外部招聘、內部培育和選拔，取得兩類人才，并且將他們放在最合適的崗位上，“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才能夠互相補充，產生倍增的作用，“才得其序，績之業興”。從此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的員工擠走。　　漢高祖劉邦是一個布衣，不愿從事尋常百姓的工作，反倒結交了眾多游俠，當他見到秦始皇出巡的行列時，仰天長嘆道：“大丈夫當應如此。　　宋信是“中央大學”工學院院長，專長在于航空領域。在科技人員當中，科研人員、設計人員、制造技術人員各占1／3，從而實現了人才結構的大體平衡。　　(3)不要把人才庸俗化，進行粗選濫擇。　　　　俗話說：不怕不識貨，就怕貨比貨。堅持實踐惟上原則，具體要注意以下四點：　　(1)堅持在長期的全面的實踐中選拔人才。　　□團隊成員擇優原則　　　　企業所需的優秀員工，應是德才兼備的人才。　　人員的選擇是團隊非常重要的一個部分。沒有任何一則廣告是消極的或是不合適的。　　才能與角色分明也是有效團隊的特征之一。　　。在工作群體中，個人的技能往往是隨機組合的，而在團隊中，團隊領導為了快速高效地完成團隊的最終目標，往往會挑選個人技能相互補充的成員組成團隊。那么如何從這些團體中區分出真正的團隊？什么樣的群體才是團隊?團隊和群體的真正區別在哪兒？　　團隊是由兩個或者兩個以上的人組成，通過人們彼此之間的相互影響相互作用，在行為上有共同規范的一種介于組織與個人之間的一種組織形態。“團隊精神”也是一種實干精神。如果不從需要通盤考慮，不是按需擇優，那么即使再優秀的人才也難發揮其作用，也會表現得非常平庸。運用最佳的溝通技巧與員工溝通，走進員工的內心世界，與他們進行心與心的交流，引起他們的共鳴。目 錄第一維團隊建設　　第一章擇人　　——精心挑選團隊成員　　□究竟什么是團隊　　□有效的團隊可以產生協同效應　　□掌握構成團隊的基本要素　　□團隊成員擇優原則　　□不要被學歷遮住你的視野　　□把握團隊中的關鍵成員　　□團隊更需要合適的人才　　□靈活把握選人標準　　□真正做到知人善任　　□團隊選拔要抓人才素質　　□慧眼識才，正確擇才　　□團隊擇員要因才而異　　□信任是網絡人才的法寶　　□從面試考查團隊成員　　□大膽啟用潛在人才　　□敢于起用比自己強的人　　□不惜代價控強將　　□如何挑選合適的接班人　　□喚醒身邊“沉睡著”的人　　□果斷解雇沒商量　　□解雇員工要因人而異　　□掌握解聘面談的技巧　　第二章規范　　——沒有規矩無以成方圓　　□讓團隊中引入制度管理　　□制定規章要合理有效　　□讓團隊的制度管理高效　　□適時提出團隊發展目標　　□團隊目標一定要清晰明確　　□將遠景和現實目標結合起來　　□高效團隊應當具備的前提和特征　　□組建一個高效的團隊　　□健全團隊的組織形式　　□全盤統籌，長遠打算　　□制定規章制度有據可循　　□團隊管理者要有敢闖的氣魄　　□紀律是團隊的生命　　□揚長避短，優化組合　　□讓員工在內部流動起來　　□準確把握新進員工的起薪　　第二維團隊培訓　　第三章培訓　　——挖掘員工的潛能　　□培養員工向團隊目標邁進　　□行之有效地培養人才　　□培養員工以創造更大的價值　　□善于挖掘員工的潛力　　□優秀員工是團隊的寶貴財富　　□培訓員工的方法多種多樣　　□確保員工做好培訓的準備　　□幫助新成員盡快融入團隊　　□崗前培訓有利于形成第一印象　　□拓展培訓打造優秀　　□趁熱打鐵鞏固培訓效果　　□在工作實踐中培訓員工　　□授權是培養能力的有力途徑　　□培養員工的創新素質　　□培養團隊敬業精神　　□教會員工自己對自己培訓　　第四章指導　　——培養員工良好的工作習慣　　□小事情培養好習慣　　□幫助受困擾員工度過困難期　　□糾正員工不良習慣的竅門　　□忍耐能給所有人留下余地　　□培養自身魅力，提高領導能力　　□用自己的方式對員工進行培養　　□創造一切學習的機會　　□自己做自己的老師　　□給團隊安裝學習的發動機　　□使整個團隊保持學習的習慣　　□幫助員工走向成功　　□培訓新員工時不忘給予指導　　□對員工進行團隊協作修煉　　□澄清培訓員工方面的錯誤認識　　□培養員工的主人翁意識　　第三維團隊溝通　　第五章疏通　　——化解員工的抱怨　　□彼此了解達到心靈上的默契　　□把員工當朋友對待　　□及時發現不滿的預兆　　□一步一步化解員工的不滿　　□解決問題時不要推辭　　□單獨面對員工，妥善處理糾紛　　□