大陸首富的經營之道-資料下載頁

　　

【正文】 必須遵守，否則就無法讓他人信服。 廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現。當著眾人的面，劉永行非常嚴厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉身跑回去。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀律，我們不帶頭執(zhí)行，還怎么去管別人？” 劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。 工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運轉靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經濟效益。 在新希望集團里，企業(yè)沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。 在新希望內部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。 劉永好經常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴格管理形成了他制勝法寶。 “新希望”建立了一整套規(guī)范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責，形成了總經理負責制和財務、技術由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團內部高級管理人員的個人行為，包括對維護公司資產安全運作行為的規(guī)范。劉永好多次強調，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對誰不信任的問題。集團制訂了總經理行為準則，規(guī)定了“總經理30個不準”。在“新希望”，自覺地接受審計和監(jiān)督已成為高級管理人員的習慣。 “新希望”人認為，企業(yè)沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團內若有總經理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設，照樣要受到處罰。 劉永好說，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。即使是現在，“新希望”在房地產開發(fā)、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業(yè)領域里有所發(fā)展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執(zhí)行各項規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。 劉永好不用親屬在業(yè)界已名聲在外。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。 新希望集團是一個萬人無煙企業(yè)，最初規(guī)定員工不能吸煙，主要是從生產現場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護了員工的健康，有利于生產現場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環(huán)境。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團企業(yè)文化建設中的一個亮點，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷?對新希望集團嚴格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發(fā)：咬定制度不放松，進步原在教訓中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風。 17：提高效率，處理好強與大的關系曾有記者這樣問劉永行：希望集團是怎樣處理強與大之間的關系的？ 劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強，每個小公司要求做強，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個集團就做得強而且大，比較強大。就是每一個細節(jié)都要強，總起來既強又大。整個希望集團120多家企業(yè)，我們的飼料廠遍布全國，點已經布得差不多了。所以在1997年底提出了放慢發(fā)展速度，加強企業(yè)內部的整合，建設企業(yè)文化、進行規(guī)范化管理，形成企業(yè)的標準。1997年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個工廠，1998年放慢到不到10個。這樣練內功，從外延發(fā)展調整到內在的發(fā)展。每個公司都做得強，從總體上實現集團的強和大。 劉永行說：不管是你的技術還是你的管理，歸根結底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術趨同化，就像彩電業(yè)，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領市場。 為什么把效率提出來，因為它非常關鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊伍，基本不需要。因為質量是過關的，大家都認定。關鍵就在它的成本。 第二個問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強，需不需要做廣告？不需要。關鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業(yè)就掙錢。 劉永行認為從現在往后10年企業(yè)參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術、規(guī)模，最終歸結為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因為質量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質量上做得太高，質量過剩也是一種浪費，在質量能夠保證的情況下，是一個成本。成本體現什么，就是效率，一個是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現金流量，資金的利潤有多少，折舊費是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。 第二方面就是人力資源效率，而這個是最關鍵的，很多人忽略了這一點。中國工資比較低，和世界先進國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們人力資源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優(yōu)勢，但是被效率沖銷了，飼料產業(yè)也一樣。 如何提高效率，這是一個無數企業(yè)家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。 他說：從總體上來看，最關鍵的是國民素質，這是從國家大范圍來看。我認為我們和世界先進國家的差距固然是資金、技術、規(guī)模、自動化程度這樣的差距，但最關鍵的還是國民素質的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當。 我開始以為是技術，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現在的設備都是計算機控制。單純的生產體系我們比他們先進，我們跟他們的差距在哪里？有兩點，一點是設備不配套，更重要的就是在世界先進國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛(wèi)，而美國的企業(yè)沒有，因為沒有人偷這樣的生產資料，偷出去賣不掉，這是國民素質、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內外勾結，防止盜竊。另外，國外企業(yè)的廠長，一個人做了多種工作。 劉永行還說：我們產量很高。但攤到個人，我們和國外差距很大。這需要相當長一段時間才能改進。所以說，往后最重要的是人力效率。 18：警鐘長鳴鼓勵創(chuàng)新具有危機意識是企業(yè)家必備的一種素質。真正的大企業(yè)家往往對企業(yè)危機有著極強的覺察能力。 所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。 由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業(yè)而言，危機意識都是不可缺少的。許多在社會變革、社會進步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團曾經輝煌一時，但一個突發(fā)事件卻使其元氣大傷，企業(yè)上下缺乏危機意識、未能對突發(fā)事件及時作出反應是主要原因。現在，國外大企業(yè)都專門有人研究危機，在危機沒有出現以前確定危機對策，可見危機意識及應對危機已成為企業(yè)在市場競爭中生存的重要課題。 劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團就進行精細化管理，使集團在當時激烈的競爭中保持了相對的競爭優(yōu)勢就是一個很好的證明。這幾年集團健康發(fā)展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準備資金渡難關、應付危機，由于這危機還沒有完全變成現實，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當年巨人集團的教訓：正是因為史玉柱當時沒有預見到企業(yè)的資金風險，才同時在都有巨大資金需求的保健品和房地產行業(yè)快速擴張。資金危機意識的缺乏，使巨人集團摔了個大跟頭，這對我們理解劉永行的危機意識很有啟迪。 “東方希望”是個大集團，在激烈的市場競爭中，不進則退，不進步不變革就會出現危機；集團從事的飼料、面粉、食品等行業(yè)都與千家萬戶息息相關，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，從董事長到普通員工，集團上下危機意識都不可缺少。但是，怎樣才能建立、增強危機意識呢？最重要的就是打破慣性思維，明白事物、市場都在不斷變化，競爭對手的策略和情況也在不斷變化，慣性思維只能導致危機；沒有危機意識只能引來危機。只有主動變革、創(chuàng)新，主動找出并討論危機和潛在危機，正視危機，才能化解危機，才能抓住隱藏其中的重要機會，才能保持、增強企業(yè)的競爭力，集團的長期穩(wěn)步發(fā)展才能得到保證。 劉永行曾撰寫過一篇文章，標題為《慣性思維與變革創(chuàng)新》。 一般人“舒服”的就是慣性運行，就是只憑過去的經驗做事。如果我們整個國家一直靠慣性運行，那我們現在還在搞“文革”。世界和市場在永遠的變化之中，集團管理不能靠慣性運行，在規(guī)范化、標準化的基礎上，集團還要改進，否則無法生存。現在的管理、工作標準，要逐步完善，同時也要準備打破它，這就叫變革、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司負責人應該提前思考打破慣性的問題。由于客觀環(huán)境的變化，以前賴以生存的基礎已不存在，所以要打破。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。成熟后就要徹底打破。 任何物體運行都有慣性，人的思維也是這樣。這既是好事，也是壞事。沒有規(guī)范、標準、經驗不行，因為以前的成功靠它。形成規(guī)范、標準，就是打破原來的慣性。盡管以前是對的，但現在情況變了，所以要改變。沒有危機意識，改變慣性很困難，習慣了的東西就不容易改變，就是小變革也有阻力，人們習慣了，就有阻力。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習慣了，無所謂了，盡管對自己沒有好處，也不愿花精力去解決。這時候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領導應該考慮到。應該啟發(fā)、號召員工，一起來改變、創(chuàng)新。 我們一定要尊重員工的首創(chuàng)精神，對員工的建議和改進的措施，要重視鼓勵，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會支持，我們集團也是這種態(tài)度，所以，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)都有一致之處。從現在開始，集團各級領導都要鼓勵變革、創(chuàng)新，領導去引路、提要求、多鼓勵，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。 凡是阻礙創(chuàng)新、變革的制度和方法都應該修改，否則集團就要老化。但是要改變慣性，要創(chuàng)新，也有風險。我們還必須運用科學的方法，大膽立論、小心求證。通過做試點來減少、規(guī)避可能遇到的風險。找到正確的路以后，再全面展開。 19 企業(yè)家是“獨裁者” 名牌是效益的保證劉永行認為，企業(yè)本身就是獨裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會怎樣。企業(yè)家的命運已經和企業(yè)連在一起。從某種程度上說，個人起了決定性的作用。 劉永行說：“企業(yè)決策沒有舉手表決，靠舉手表決企業(yè)能脫穎而出的話，所有的企業(yè)都沒有差異了。”做決定對所有企業(yè)家來說，都是件很困難的事。“當然，”劉永行說：“經營無定式，做決定也無定式。” 的確，企業(yè)家一個人的思想決定了企業(yè)的興衰。 我們可以想像，杰克韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業(yè)家卡洛斯古森，他僅用一年時間便把虧損幾十億美元的日產復活過來并贏利27億美元。這些，都是一個人改變企業(yè)的最好寫照。 企業(yè)家應該是一位獨裁者，但更應該是一個特別優(yōu)秀的獨裁者。正如劉永行所說，希望集團的經理扮演三個角色，即榜樣、教師、教練。作為獨裁者的企業(yè)家也必須是一位這般優(yōu)秀的人。 劉永好有一句經營企業(yè)的名言：“企業(yè)興衰靠市場，市場競爭靠質量，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。” 這幾年來，成都希望集團把制定和實施名牌戰(zhàn)略作為經營決策的重要舉措，依靠爭創(chuàng)自己的名牌在市場競爭中發(fā)展。5年來，該企業(yè)產業(yè)規(guī)模擴大近100倍，資產增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。 成都希望集團主要是以生產飼料、飲料機械和肉食品為主。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點飼料有質量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業(yè)要退換和賠償，更重要的是損害了企業(yè)的形象，損害了產品聲譽。為保證產品質量一流，做到售前、售中、售后服務令人滿意，成都希望集團抓緊基礎管理。在生產中，他們全部工藝采用國際標準，舍得花錢購置具有國際先進水平自動化生產設備和精密測試儀器，建立了一套嚴格的工藝流程。他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到對原料購進，先檢驗后購進，非優(yōu)質絕不要，并勤進少買，保證料鮮質穩(wěn)，而且經過全部仔細檢查，測試合格后方能入庫。所有產品出廠前，再經過生產人員互測，檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗合格率達到100％。 在服務上，他們嚴格遵守定期調查，登門服務的規(guī)定，把用戶需要作為自己的頭等大事。一次，邵東“希望”生產跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規(guī)定賠償了放空費。為了向用戶提供最及時的服務，他們花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售后服務點，對于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時歸納、分析，加以改進。根據用戶建議，在開發(fā)飼料生產的同時，他們還組織力量開發(fā)了肉食品、面粉、飼料機械等產品。 談到創(chuàng)名牌時，劉永好說，爭創(chuàng)名牌，首要的就是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們在實踐中得到的經驗。當初，我們將6年時間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。隨后，我們又籌資高薪聘請了30多位動物營養(yǎng)學家聯(lián)手攻關。同時，我們還十分注意借鑒國外先進技術，跟蹤西方在工業(yè)飼料科研開發(fā)方面的最新成果和技術動態(tài)。我們同美國的幾家科研機構建立聯(lián)系，邀請外國專家來川講學；派出科技人員到美國、德國和東南亞國家考察學習。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計算機配方模型。 在此基礎上，結合我國飼料生產的原料及養(yǎng)殖業(yè)的現狀，他們篩選出30多個配方，經過反復試驗，于1989年4月率先在全國研究成功具有國際水準，能與洋飼料抗衡的乳豬全價顆粒