經濟學管理學基礎知識全譯文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 利潤是可持續的嗎？ 這是一個防御性的投資（即必須在市場競爭中）將投資讓你區分，削減成本，或擴展到新的 市場？ 應該退出該行業在這一點上？ 這些問題的答案將開始一個框架，如盈利能力分析提供了良好的背景下。 采集 這可能有助于把這些案例作為一個組合的市場準入和投資情況。你的提問應該遵循兩大流，即： 有協同作用，與這家公司？ 是新的市場吸引力？ 能范圍經濟和規模經濟的杠桿？ 將投資是有利可圖的，從財務的角度可行嗎？ 放松管制 至少有兩個方法把他們： 你能畫出類似于其他最近放松管制的行業？ 你能想象在 一個競爭激烈的環境下，這個行業？在這 環境，什么樣的特點，會是一個成功的公司必須證明？ 案例及解決建議 海外建筑公司想要建立其在美國市場存在區域生長。你會給他們什么建議？ 基本的問題是，是否公司可以通過收購現有公司或開始在該地區的新企業在新的市場是有利可圖的。為了回答這個問題，有必要先了解競爭環境，進而決定了客戶會適應它。我們會在另外一個公司內部分析，要做到這一點使用基本的五種力量模型。如果我們不熟悉這個行業，我會先勾勒出一個快速的價值鏈，以獲得更好的理解它。 讓我們開始與基本框架。下面是一個 價值鏈的分析為例： 輸入：輸入的建筑，都是由大量的供應商提供的商品的材料和機械。 輸入通道：大型公司可能從廠家直接采購的輸入。 公司：公司增加價值的聯系客戶，設備投資和流動資金 （存貨，應付賬款，應收賬款，等），雇傭勞動和進行建設。公司擁有大量的固定成本，因為勞動是工會組織的，它也可以被視為固定成本。可變成本由材料和消耗品（燃料，等）。 輸出通道：一個企業可以承包到更大，更成熟的公司或是直接銷售給客戶。 客戶：這些通常是私人房地產開發商，最終用戶 （企業），或政府。 環境：我可以想象，有許多 在市場建設公司，價格，質量，交貨，信譽和關系將是銷售最重要的。需求將取決于當地的經濟。 接下來，五部隊 /內部分析： 輕松入門：有可能的收購對象？如果不是，初始資本設備的成本是巨大的，但可能不足以阻止進入。第二個可能的障礙是工會。 易退出：這將取決于設備可以租用或擁有的，和規模經營要有競爭力。 供應商的能力：這是一個供應商的數量的功能和您的企業是多么的重要。 買方的力量：同樣，這取決于購買者的數量和您的業務的重要性。你會轉包給大公司，或者直接銷售給個人客戶？ 行業競爭：誰是這個市場的主要競爭對手？是行業占主 導地位的 幾大巨頭，還是有許多小球員？如果這個區域是真正的增長，其他新 參賽者可能迫在眉睫。 客戶 /市場：為什么我們在我們目前的市場成功了嗎？我們可以用同樣的戰術，海外？對于目前的增長的原因是什么？可一想到它是持續或將很快消失？是否有任何當前或可預見的規則可能會鎖定海外競爭對手？ 用盡所有的問題后，提出了施工企業的必然選擇。然而，推薦一個選項之前，要確保它可以實現。 盈利情況 案例一 在美國東南部有叫你因為感覺其營運資金要求比其競爭對手更高的醫療設備制造商。你將如何幫助它解決它的問題？ 建議的框 架 這個問題需要一個回憶的財務會計。記住，流動資金包括現金 +存貨 +應收賬款（資產）減少應付賬款 + 短期負債（流動負債）。每看一次確定問題所在。 筆記 要通過項目列表（即增加營運資金，流動資產）發現，客戶的庫存水平非常高 客戶組織是由三個部門組成。庫存問題可以追溯到一個部門，是兩年前由客戶獲得。本公司生產設備 orthroscopic 手術，即資本設備和葉片（像剃刀和刀片，只有更貴）。 事實證明，這種設備的技術一直在迅速變化和過時的庫存率是非常高的。作為早期的銷售預測都過于樂觀，客戶現在發現自己裝過時的成品庫存。 為糾正行動，決定對庫存水平適當調整預測，得到的制造提前期的想法，并確定訂單的交貨時間客戶的期望。 在確定存貨的適當水平，原來的客戶 有 年的資本設備的庫存而不需要攜帶這些物品可以在接到訂單后生產。幫助把成品庫存帳，成品可拆除和出售。同時，閑置的生產能力可以適應如果設施具有足夠的靈活性，使其他商品。 案例二 你的客戶是一家電話公司試圖降低成本和提高性能的維修操作。你怎么處理這個問題？你將如何去實施你的解決方案？ 建議的框架 開始與三 C 沖洗出來的關于你的客戶和行業的競爭性信息。最終，你可以通過一個盈利分析試圖鉆到維修成本高的根本原因。別忘了列出一個過程遵循實施你的解決方案。 附加信息 該公司在五個不同的城市，有五個區域中心和公司總部。你已經在通過過程改進計劃目前正在進行中的企業。區域中心并沒有意識到他們正在檢查維修服務。 注意 到了這是一個監管的行業有組織的勞動力，將在你的分析中發揮很大的作用。 一般來說，公用事業面臨著服務地方的競爭很小，因此幾乎不需要研究和追蹤其管理控制系統性能的措施。你幾乎肯定會發展新的基線測量性能的維修服務部在公司。一些可能的措施可以是：修復時間，時間調度，客戶滿意度通過回調，等。 如果這些基線是公司新來的，你的團隊需要這些基線生成信息，可以與其他的時間 ―最好在這個行業類‖公司。 盈利能力分析應觸及最近的資本支出，基礎設施老化，工資高，維修材料成本的上升，在低生產率部門；任何可能導致維修成本高。 不要忘記這個問題的實現部分。基本理念包括發展一個試點項目，測試您的解決方案和選擇試點，獲得購買和合作，在區域層面上，建立 目的測量計的成功試點，最后，開發和展示公司的廣泛部署的變化。 改變區域中心的文化將在這個項目成功的一個巨大的障礙。這部分主要是對公司的變革管理“功能區”。問題可能是工會 的工資壓力，工作保障，對勞動力的需求，獲得承諾從非正式的領導人能夠捍衛你的解決方案。 案例三 你已被 4 大會計公司正在經歷在其審計業務盈利能力下降。什么杠桿你會幫助提高盈利能力？ 建議的框架 每當你聽到―盈利能力下降，‖基本盈利能力分析入手。確定這是否是一個收入問題，成本問題，或兩者。 附加信息 整個行業的不景氣。競爭激烈，企業也試圖爭取生存。 注意 為了提高盈利能力，公司應該增加收入或降低成本。 營業收入的增加將意味著增加數量或價格。我們的客戶可以提高價格的唯一途徑是通過區分本身或使用促銷獎勵。然而，它必 須考慮競爭對手的反應，這將是強大的和及時的，因為所有的都是為生存而戰。增加量， o 我們的客戶有可能降價。它可以做到這一點的唯一方法是通過削減成本。 為了降低成本，要看公司的成本結構。固定成本是辦公室，設備和人員。可變成本是一般消費品，旅游，等大多數服務組織，成本最大的組成部分，是人才。 降低人員成本意味著要么減薪，裁員，或提高員工的工作效率。最好的行動可能是提高生產率和采取其他替代后。 為了提高員工的工作效率，你可以問工作人員要工作更長的時間，或者你可以利用他們更有效地向合作伙伴（誰成本更高） 花更少的時間 在項目而使用員工（他們成本更低）來做大部分的工作。這樣，你將利用合作伙伴更好，將賬單客戶較少（因為你承擔了成本較低的一個項目）從而 降低你的價格。 或者，你可以減少合作伙伴的數量或減少利潤的合作伙伴的數量。這些想法將很難實施以來的合作伙伴分享所有權的公司，可能不會遵循任何降低他們的利潤的建議。 案例四 客戶是加拿大最大的包裹運送服務。在過去的 30 年中，該公司建立了一個網絡，允許它提供包裹“每一個在加拿大的地址。”直到去年，競爭是不存在的，利潤是很強的。大約從 15 個月前，一個新的公司開始包裹的皮卡和交付三（ 只有三）加拿大城市蒙特利爾，多倫多，溫哥華。雖然整體包裹量只下降了 10%為我們的客戶，利潤下降近 30%，從去年的。概述你的假設的盈利能力下降。 解釋分析方法可以用于診斷問題和你會來執行你的分析數據。什么方法可以提供給我們的客戶以合理利潤恢復和什么樣的策略，你會使用防止利潤進一步惡化？ 建議的框架 從盈利能力分析找出問題所在。然后，用三 C 看看對市場造成的問題。最后，看看這個行業的成本是其中一個公司有一個固有的優勢？有一定的客戶比別人更好嗎？這是一個復雜的案例，所以把你的時間，繼續挖。 附加信息 新進入者擁有 一支老半掛車卡車跑三個城市之間。我們的客戶有一個新的艦隊（更有效），服務全加拿大。客戶端的船隊結構得到優化，效率和產能利用率很高，考慮到位置的覆蓋網絡。新進入者收費約 50%以上 對于三個城市之間傳遞客戶端，他們蓋。我們的客戶并通過磅新進入者收取英里。一磅了一英里是一磅英里 記者注意到新的進入者已經開始服務于三的市場，規模經濟的存在。因為這三個包的體積之間 城市，大卡車和高效的配送中心使這種有限的服務非常有利可圖。 這種情況的一個重要方面是如何得出這一結論的受訪者。他 /她應該使用成本的措施如美元 /磅英里的解釋 主要城市航線一直傳遞到小地方補貼。 也意識到在加拿大所有的地址我們的交貨是我們的客戶一個巨大的優勢。企業的出貨給客戶的主要城市以外不能失去我們的服務。 采用一種新的定價策略，將增加對農村送貨費。請注意，這可能導致新的進入者開始農村投遞。發展大企業客戶誰使用我們的農村配送能力的長期合同。提供一個平坦的分娩率只有當企業同意使用 我們的農村和城市配送客戶。 與其他公司也提供給農村地區協同搜索（這個客戶其實搭配幾種食品 /飲料 /零食大多數農村地區快遞公司）。 案例五 你的客戶是在貨運業。他們的利潤在下降，他們已經確 定他們的成本結構與競爭對手。問題是什么？ 建議的框架 這是一個盈利能力問題。因為我們可以假設，問題不在于成本，你應該立即在收入方面。診斷問題后，進行一三 C 的分析來了解市場客戶的定位。最后，以一四 P 的分析提出可能的解決方案。 指出該公司在北卡羅來納州和運送商品和特殊項目。 公司擁有 5%的市場份額。 該公司的競爭對手服務質量而不是價格。 貨運業高度分散，經歷了整理。 考慮細分市場。利潤率是不同的搬運家具和運輸小商品。 公司擁有經驗豐富的業務減少由于大公司有更多的價格在商品 競爭的業務。因此，本公司已在卡車運輸貨物回原來的分布點的回程業務損失。 本公司可能無法在細分市場的有效競爭，應該集中在運輸特殊物品。 案例六 你有一個航空公司的客戶關心的是揮發性的收入流。你將如何處理這個問題？ 建議的框架 你可以先把這個問題作為一個盈利的問題，主要集中在成本結構。然后你就可以認為該行業的競爭動態。 說明 航空公司有巨大的固定成本。 航空業的增長率一直持平。 航空業產能過剩。 該產品是一種商品。 因此，為了獲得市場份額的唯一辦法是在價格上競爭。 案例七 在過去的幾年中，我們的客戶，零售銀行 ，已經從一個銀行在一個國家，八家銀行在八個州。雖然一些銀行盈利，公司作為一個整體虧損。具體來說，四個人銀行虧損。你如何分析這個問題？ 建議的框架 這是一個盈利能力問題。在發現問題，你可以做一三 C 然后分析一四 P 的分析。在這種情況下，回答的關鍵問題是，―是越大越好嗎？‖ 注 意所有的八家銀行自主經營。 通過擴張，銀行增加了客戶群幾乎十倍，但其每用戶成本也大幅增加。 記住，目前的銀行制度下，你要操作的銀行在不同的國家作為自治單位。 在成本方面你應該看規模的問題。規模經濟是重要的，尤其是在后臺和 廣告產品線。具有除個別國家 /銀行高層管理公司總部所增加的成本，必須在節約成本，通過規模經濟這是成本方面的一個很好的投資回收。 在收入方面，你應該看看產品線和利潤。從投資經理新的競爭，銀行抵押貸款和信用卡的銀行，該銀行有一個范圍廣泛的產品，它是重要的 可為客戶。大小可能會增加品牌價值和信任，從而可以在很寬的產品線是杠桿。 案例八 我們的客戶是一家圖書出版公司。三年前，他們開始了一個新的部門來出售定制教材院校。定制的教材使用在線信息被數字化提供量身定制的信息的任何過程。本公司采用直接銷售人員賣他們的標準教材和 新的定制教材。去年，新部門有 $ 3 毫米和 5 毫米美元凈損失收入。應該如何劃分得到的利潤至少收支平衡，如何實現業務的全部潛力，他們應該是什么？ 建議的框架 盈利能力分析是最開始的地方。一個快速的客戶分析（ 3 個 C 和 4 個 P 的）應該是下一個。 票據的盈利分析成本方面表明每定制書的成本是傳統的書，雙。增加的成本是由于 額外支付使用來自許多不同的來源的最新信息的特殊版權費成本。實際上，分工是許多不同的作者支付專利費。 在收入方面，每本書收取的價格溢價。它是 要明白誰是訂購的書（教授）是誰 買書（學生）。這是不可能的，價 格可以提出任何進一步。 要看企業的全部潛力，如何看待直銷銷售。它需要 2 到 3 倍的時間去賣一個定制的書比標準的教材。直接銷售人員支付傭金為基礎的銷售。它是賣定制的書和銷售力是不是他們掙足夠的錢花的時間太長了。 同時，看看誰是購買這些教材。低水平的標準課程，如心理學 101 和數學101，其中招生大，不 需要最新的和最新的信息，和標準的教科書 是好的。誰想要這些書只有教授是教學上水平和高級班創新需要信息。然而，