母子公司管控界面的劃分原則和方法(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 權(quán)非常分散，即使大股東的持股比例一般也不超過 10%，如豐田汽車公司的 最大股東豐田織綱持股比例為 %，前 10 大股東中的其余 9 位股東持股比例都在 %5%之間。因此，大股東無法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權(quán)分散型的公司治理通常被認為是高效的、符合市場經(jīng)濟規(guī)律的治理方式。而中國國有控股 20 上市公司的母公司通常持有其 50%以上的股權(quán)，母公司可以單方面對上市公司實施強有力的控制。但這種大股東控制型的治理結(jié)構(gòu)就一定是低效的嗎？有關研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權(quán)具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比 股權(quán)分散型的公司低。當然這里有一個前提條件，即母公司是一個以利潤最大化為目標的“經(jīng)濟人”，如果母公司是“非經(jīng)濟人”，則結(jié)論就可能完全不同。所以決定母公司對上市公司治理和管理效率的關鍵問題不在于是否股權(quán)足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場規(guī)律運作。國有企業(yè)集團的母公司能否按市場規(guī)律運作，又取決于國資監(jiān)管體制改革能否真正實現(xiàn)政企分開。 母子公司管控體系中集團總部的功能與運作 20221027 剖析沃爾瑪?shù)目偛窟\作 中國企業(yè)集團總部的職能一般趨向兩個極端，一是高度集權(quán)的大型集團總部，一是權(quán)力下放的小型總公司。在管理運作中人們往往發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的“強化指令與統(tǒng)一管理”的大型集團總部固然會束縛業(yè)務革新， 但只靠“放任與轉(zhuǎn)讓權(quán)限”的“小型的集團總部”也不能促進業(yè)務生長。 中國企業(yè)集團總公司現(xiàn)行組織體制、機制大多存在嚴重弊端， 難以真正“行動”起來。這主要表現(xiàn)在以下三個方面： 企業(yè)集團總公司尚未建立健全以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司管理體制， 導致總公 司職能定位不清， 集權(quán)過度往往與失控并存。企業(yè)集團總公司尚未建立科學、合理、健全的法人 21 治理結(jié)構(gòu)， 決策民主化、科學化水平有待提高。集團總公司組織機構(gòu)設置往往部門林立、職能重疊、層次繁多、內(nèi)向閉鎖、剛性極強， 未建立起責權(quán)利統(tǒng)一和激勵與約束并重的運行機制， 組織體制運行成本高、運行效率低。 集團總部的功能和定位是建立在母子公司管控模式已確立的基礎上，因此是選擇“強干弱枝”還是“諸侯林立”，取決于與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。在對企業(yè)進行深入調(diào)研分析，梳理發(fā)展經(jīng)營思路，明確集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，因應構(gòu)筑組織架構(gòu)來執(zhí) 行戰(zhàn)略 一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一種業(yè)務變成做上下游業(yè)務，權(quán)力下放的問題是無法避免的，這就會給集團公司的管理提出新的挑戰(zhàn)，如何在有效監(jiān)控的前提下加以授權(quán)？哪些權(quán)力可以下放，哪些權(quán)力絕對不能下放？權(quán)力下放后，如何做到不至于一放就亂，這是所有大企業(yè)面對的共同問題。讓我們來借助分析沃爾瑪公司的總部運作來深層次的認識這個問題。 截至 2022 年，沃爾瑪在全球的連鎖店已經(jīng)達到 5350 家，下屬員工超過160 萬。如果把這個龐大的母子公司體系比喻 為高速運作的電腦，沃爾瑪總部無疑就是不斷更新的 CPU 內(nèi)核。 沃爾瑪以網(wǎng)絡為核心，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部 22 門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有 了強大的市場競爭能力。 （圖十八：沃爾瑪?shù)墓究偛浚? 沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應商進行資質(zhì)認證。從供應商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量供貨及時性等方面進行全面考察，以確定目標供應商選擇范圍。 再次是對供應商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。 此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。 從 1970 年沃爾瑪建立第一個配送中心至今，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62 個，為全球 4000 多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的 85%由這些配送中心供應。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。高效的 電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。可以看出，總部在其中的協(xié)調(diào)作用是無可取代的。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。 總部的集中管理還有另外一個方面的體現(xiàn)，就是針對不同市場的導向作 23 用。對沃爾瑪來說，贏得當?shù)厥袌鲂枰獌蓚€步驟：了解當?shù)厍闆r，確定需要進行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容；還要對當?shù)馗偁帉κ值男袆优c反應做出應變。沃爾瑪進入中國市場的經(jīng)歷就是一個明證。 沃爾瑪在中國市場 中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應中國人的購物習慣。 產(chǎn)品進貨是另外一個調(diào)整。在進貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區(qū)進貨，二是從國際供應商設在中國的廠家進貨，三是從中國當?shù)氐膹S家進貨。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進貨這一比例。這樣，一方面滿足 了當?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費品的愿望，另一方面又緩解了當?shù)卣膭钯徺I本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。 2022 年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。 此外，和地產(chǎn)的捆綁合作是沃爾瑪在中國的又一項新嘗試。 2022 年 3 月，沃爾瑪亞洲新總部項目在深圳福田區(qū)一片 6 萬平方米的土地上起建。項目由深國投商用置業(yè)有限公司開發(fā)，總投資 7 億元，總建筑面積達 20 萬平方米，集辦公、商業(yè)、娛樂為一體。 幾乎與此同時， 1 月 20 日，有著地產(chǎn)開發(fā)商背景的中信泰富以“ 成本價”購入母公司北京中信集團所持華東沃爾瑪百貨有限公司 (與沃爾瑪合資，其中，沃爾瑪持股 65％ )35％的股權(quán)，正式成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇椤? 24 購物中心與商場實現(xiàn)打包上市，這種運作方式在中國以前是沒有的。在美國，沃爾瑪一般是購買看好的地皮，然后建成購物中心或商場開店；但在國內(nèi)，沃爾瑪與專業(yè)地產(chǎn)商的合作從最初的捆綁式探路到現(xiàn)在已經(jīng)自如地相互依仗了，互成犄角。商業(yè)資本與地產(chǎn)資本結(jié)合國內(nèi)社會資源網(wǎng)絡和國外資本的新攻略開始純熟地加速。零售商和地產(chǎn)商一旦形成穩(wěn)定的合作關系并上市套現(xiàn)，這顯然將大大方便國際零售巨頭在國內(nèi)市場的擴張。 最后，要強調(diào)的是沃爾瑪人力資源體系與文化的協(xié)同性。公司強調(diào)尊重個人的核心價值觀，要求全球大部分子公司都要納入利潤分享計劃、 雇員購股計劃、損耗獎勵計劃這三項計劃，建立員工與公司利益一致的計劃，最終使員工主動地投入到節(jié)省的理念行為化中。此外，沃爾瑪總部還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外進行系統(tǒng)培訓，完善文化一體化培訓的內(nèi)容。 母子公司管控資本導向和戰(zhàn)略導向模式分析 20221027 首先我們必須認清什么是資本導向模式，什么是戰(zhàn)略導向模 式 資本導向模式是母公司以資本投入作為對子公司控制的基礎 ,以資本為紐帶與子公司保持聯(lián)系 , 以子公司的投資者、股東、所有者的身份對子公司施加影響 戰(zhàn)略導向模式是母公司以資本或非資本手段對子公司實施控制 , 可能與子公司在研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、管理等方面進行資源整合或較為深入的合作 , 這 25 種合作方式的出發(fā)點是母子公司間統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢互補 , 主要以提高母子公司的競爭能力為目標。 兩種模式的基本特征及其比較： 1. 經(jīng)營理念方面 基于現(xiàn)代財務管理的基本理念 , 資本型強調(diào)在有限資本或資 源的約束條件下 , 通過投資項目多元化 , 每個項目投入總資本的一部分來達到分散風險 , 獲得總投資可靠利潤回報的目的 , 即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個籃子里”。 其基本經(jīng)營理念是 : 在預期可獲得滿意利潤的前提下 , 盡可能降低經(jīng)營的風險。母公司對子公司經(jīng)營狀況的判斷、評價通常側(cè)重其短期獲利能力 , 當子公司經(jīng)營業(yè)績不佳或子公司的獲利未達到母公司預期目標時 , 母公司不考慮擴大投資 , 或通過資本市場減少其擁有的股權(quán)以減少進一步的損失 。 反之 , 則擴大或增加其投資。當子公司業(yè)績較好時 , 母公司也可能轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性” 的收入兌現(xiàn)其投資收益。所以 , 母公司的整個經(jīng)營活動實際上是投資活動 , 即所謂的“資本運營”或財務運作方式。在盡可能控制風險的情況下 , 追逐獲利機會是這種經(jīng)營模式的本質(zhì)特征。 當然 , 這種控制模式存在的前提是一個比較發(fā)達的資本市場 , 企業(yè)股權(quán)具有高度的流動性 , 以確保投資者適時實現(xiàn)其“退出”或“兌現(xiàn)”的愿望 , 即能夠?qū)崿F(xiàn)投資者對未來獲利的貼現(xiàn)。 另外 , 公司必須擁有理 財專門人才和投資分析、決策和資本運作方面的經(jīng)驗。 戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原材料供應、營銷網(wǎng)絡等一種或數(shù)種資源的投入對 子公司實施控制 , 以實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標。管理控制的具體方式、程度取決于母公司戰(zhàn)略思想和資源結(jié)構(gòu)。典型的戰(zhàn)略型公司注重長期 26 的獲利目標 , 短期內(nèi) , 與資本型公司追求財務目標及在實現(xiàn)目標的手段方面存在明顯差異。歸結(jié)起來 , 戰(zhàn)略型公司的母子公司關系通常建立于各自資源的互補、共享和協(xié)同效應基礎之上 , 從而形成多種形式的聯(lián)合關系。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購等各種形式形成對子公司的控制 (或子公司依附母公司 ) , 以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原材料供應、營銷網(wǎng)絡等戰(zhàn)略資源 , 實現(xiàn)進入新市場、穩(wěn)定既得市場、形成新優(yōu)勢、增 強原有優(yōu)勢基礎等戰(zhàn)略目標。其典型特征是通過各種投資手段建立和不斷鞏固公司在特定領域的競爭優(yōu)勢 , 以實現(xiàn)其長期利潤最大化的目標。 因此 , 選擇戰(zhàn)略型控制的企業(yè)可以為長期目標而犧牲短期的獲利 , 企業(yè)的行為經(jīng)常表現(xiàn)為追求戰(zhàn)略的協(xié)同效應和增強效應。 2. 管理方式方面 首先 , 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動性 , 根據(jù)投資理論 , 在持股額度一定的情況下 , 持股的穩(wěn)定性越弱 , 股權(quán)的控制力度也越小 , 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性 , 所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營戰(zhàn)略。 母公司投資活動可能圍繞 階段財務戰(zhàn)略目標 (籌資和投資計劃 ) 展開 , 并據(jù)此決定資金投向、預期回報、投資結(jié)構(gòu)等。鑒于其“用腳投票”的控制特征 , 母公司基本不涉及具體行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領域 , 不具備子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制要求的比較系統(tǒng)的行業(yè)知識和管理經(jīng)驗。子公司具體經(jīng)營戰(zhàn)略 (目標 ) 一般由子公司獨立設計 , 母公司通常以外部股東身份 , 以規(guī)定、考核財務指標為基本手段 , 通過董事會對子公司決策等施加影響。 相比之下 , 戰(zhàn)略型企業(yè)以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標 , 并通過戰(zhàn)略目標分解 , 對下屬子公司實施控制。子公司可以有自己相對獨立的戰(zhàn)略 , 但必須以 服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為 27 前提 , 母公司對子公司的控制既體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層次 , 也體現(xiàn)在具體實施和控制層面 , 從某種意義上說 , 子公司管理層的自主權(quán)更有可能被削弱。 其次 , 在組織結(jié)構(gòu)方面 , 資本控制型組織常常采用“ M ”結(jié)構(gòu) , 而典型的戰(zhàn)略型組織更可能利用“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) (見圖一和圖二 ) 。 試比較兩種組織結(jié)構(gòu) :(1)“ M ”型結(jié)構(gòu) : 母公司對子公司投入資本 , 收回利潤 , 因此母公司成為投資中心和利潤中心 , 子公司也是相對獨立的決策、利潤和經(jīng)營中心 。 子公司獨立制定、實施其戰(zhàn)略 , 并擁有完整的管理運行 系統(tǒng) ,配備研發(fā)、生產(chǎn)、財務、營銷等職能部門 , 母公司不設對應的職能部門 , 不對戰(zhàn)略實施層面進行直接控制 , 僅在決策層面實行“宏觀控制”。 (2)“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) : 母公司和子公司通常設置對應的職能部門 , 實行對口管理 , 母公司的控制可以滲透至運作層面 ,并利用對具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制 , 確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實施。從而母公司成為戰(zhàn)略決策和控制中心 , 子公司成為戰(zhàn)略的實施中心。 再次 , 在人員配備方面 , 由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的經(jīng)營管理活動 , 中、低層管理人員的配備和企業(yè) 的人力資源管理由子公司負責 , 員工對子公司領導和管理層負責 , 子公司具有較為充分的人事權(quán) , 母公司一般通過董事會對子公司高層領導的任免施加影