班組長現場管理手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 項（人、物、設備、方法）然后，要掌握各項目標、實績、差異及阻礙目標完成的因素，制定完成目標的實施計劃，促進部下與有關部門的協作。具體做法就是把以下的四項進行優化。人：貫徹徹底的標準作業，促進技能提高措施的落實。物：徹底進行重點質量保證產品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設備：促進質量保證管理，配置故障預警。方法：修正標準作業，配置自主校驗。另外，萬一發生的不合格品為了不讓其流入下一道工序，應制定快速發現異常的工作方式（依次自檢及抽檢），并設置這項方法的基準，讓部下及有關聯的部門遵照執行，這也是監督者的任務。（2）工作的標準化及升華監督者的第二大任務就是在自己所擔負的工作崗位上，確立并徹底實施最合適的工作標準。然后，營造PDCA完全的良性循環并提高原標準的狀態。那就是監督者通過觀察標準操作的同時，及時地將指導訓練改善反復落實，力求進一步發展，聯系“改善收益”以促使工作的展開，也是很重要的。首先，提出“改善收益”作為現場的任務。為了達到目標改善是必不可少的。在與其它公司競爭，推動改善的過程中，放慢改革的腳步就等于慢動作，所以要求經常地持續地加快速度進行改革。對于現場的監督者來說，他負有推動這項工作的責任。那么現場的監督者在實施改革的時候，應以什么樣的想法、視點來推進改革工作呢？以下以杜絕浪費為例加以說明。（作為改革工作的優先順序，最初應該首先改革零配件的流程（工序），然后依次進行操作改革、設備改革。）在第一章中的資源的浪費款項已做了說明，最大的浪費就是停滯，也就是說是庫存的浪費，所以有必要著眼于物品的流動，首先改善這類浪費現象。為什么說庫存會成為管理倉庫的人或區域等所產生的浪費的主要原因呢？是因為操作的浪費及設備的浪費是隱含在其中間的。在開始排除這種停滯浪費時，我們返回到物品流動的原來狀態下，就會發現：采用浪費的改善→操作的再分配→少人化的形式所產生的效果。水位（庫存量） 巖石（問題） 問題的潛在化其次，有必要將操作改善先于設備改善前徹底地進行。由于操作改善是可以不花錢，通過人的智慧就可做到的改善，所以與企業的利潤有直接的聯系。因此，在考慮設備對策之前，首先應想出怎樣做才能不花錢又效果明顯的辦法才是最重要的，如果在實施了設備改善之后才來考慮操作改善，則勢必會避開有關操作的事宜。花很多錢進行設備投資的改善，對企業而言不能說是真正意義上的改善。另外，最后以設備作為決策時，有必要首先徹底進行作業改革。如果作業改革不徹底，為了設備改善方面的浪費需要投入資金，萬一失敗，糾正也需要資金。再說設備里面又不能將緊急作業中穿插進去，結果很可能導致發生更多的不合格品和設備故障。關于LCA的引用，也可以說是完全相同的事情。對于采用應有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之間物品的流動工作，同時要徹底改善操作方式，最后才實施設備的改善。 *1LCA：低成本、自動化的略稱，不花太多錢的簡易自動設備。（將應有的姿態具體地形象化，以彌補與現場之間的差距）目標應有的模式理想的狀態預期結果以現狀為基準，將迄今為止改善過的部分重新加以完善以提高效率。為了今后能達到比現在更高水平的Q、D、C標準，首先，極有必要將應有方法（理想的狀態）詳細的描敘出來，在充分認識其與現狀的差距的基礎上加以改善。差距結果如何？問題什么樣的結果好呢？例如：在改善搬運操作時，要考慮搬運作為一種行為的浪費情況，還要考慮搬運是否有必要的情況，這也就意味著要從描敘搬運操作的角度出發考慮問題。實際的模式預想中的狀態預想不到的結果現狀（謀求改善速度的提高）整個世界都在以極快的速度變化著。對企業而言或者對生產現場而言，對于這種變化，誰能盡快采取改善的對應措施，決定了利潤最先光顧誰，我想這一點也不言過其實。為此，首先應從可能的地方開始實施哪怕不是滿分的改革措施。為什么呢？這是因為如果僅以完美的東西作為目標進行討論和研究會耗費很多的時間，過了時機再進行改革，周邊的情況已發生了變化，這時改革效果將大打折扣，那怕遲一分鐘也是一種浪費。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分當中的10分，也應該立即實施。如果這個100分當中的10分的改革對急需解決的問題發揮了作用，這之后您一定會萌生可達到滿分的其它的改革方案。監督者應經常以這樣的視點致力于觀察、改善現場。而且，也要以同樣的觀點教育部下并讓他們實踐。這樣監督者就能夠達到自己所訂立的較高的目標。改善的心得l 拋開所有固定的觀念l 說干就干，多說無用l 不讓金錢溜走，以智慧取勝l 化解問題。多問五次“為什么”l 改革無限?？傁胫F在還很差（3）培育部下監督者的第三大任務就是“培育部下”。這個過程中要訓練部下不忘記向兩個方面靠近，一方面是謀求幫助部下提高個人能力和素質（造就人材），另一方面明確個人作為集體的一員應起的作用，個人要與集體共同成長。①造就人材現在的工作崗位由于電子設備的發展，技術、機械、設備的高度自動化；用戶的要求也變得多樣化；工作崗位之間互相進行的支援、異動也會發生變化。為了在這樣狀態下能靈活地應對這些變化，監督者在自己啟發自己的同時還應引導部下發揮其能力并提高這種能力使其成為這方面的專業人材，而且還要培養部下在團體中與他人協調、協作的能力，致力于將部下培養成為以獨立思考，敢于承擔責任為行動主體的人群，所以監督者在培養人材之外還起著極為重要的作用。因此，在實際進行對部下的培養時，有必要留意以下三點：(a) 提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。交待給部下的事情對于達到盡快熟悉、安全的Q、D、C目標而言技能的傳承是必不可少的。經驗對于標準化的開展固然重要，但盡管如此經驗所留下來的技能如果沒有手頭功夫嫻熟的人，其獨特的地方也不可能流傳下來。完全用文字和口頭表達傳遞技能是很困難的，為了教授這些技能，如果不自己做給別人看則不能傳授這種技能。因此，作為監督者為了能正確的做這項工作，當然是有前提條件的，其自己啟發自己的方式是不可缺少的。 另外，監督者當然也應該具備一定的專業知識和專業技能，并學習有關技術革新的知識和技能，還期待監督者具備與生產線運營相關的管理能力、發現問題，解決問題的能力、與人打交道的能力。同時還應兼備作為受部下尊敬、信賴的人所具有的人格魅力。受到信賴的監督者!!如能夠做到這樣，首先在部下的心目中就會有這樣的觀念：因為這是組長說的，因為這是工段長說的，大家都努力加油干吧?。╞）培養后繼者所謂“培養后繼者”是指培養可以成為監督者的人。很多的部下具備做領導的能力，這會增強工作崗位的實力，并營造出可以應對各種變化的管理體制。山頂為了有計劃地培養眾多的后繼人，制定長期的培養計劃是很有重要的。而且，有必要根據這一長期計劃依據從平時著手提高技能的方案實施技能的訓練，以及采用計劃性操作的旋轉等？OJT方式對部下進行訓練。另外采用層次教育體系的管理模式等各種教育方法，推進長期教育計劃的確立。7合目（c）培養新人7合目在工作崗位上，經常會有支援、調動、實習生、新招人員等新人加盟，這對完成生產任務是有必要的。一旦發生這類情況，盡快將這些新人培養成為能勝任工作的人就成為一件很重要的事情了。5合目因此，首先有必要制定為了教育他們能勝任其工作的訓練計劃以及按照短、中期的培訓目的，有計劃地合理地對其進行教育和訓練。上山五合目在對部下的訓練中最重要的是：對每個人都要抱有愛心。應保持一種“我想把他訓練成這樣的技術人材”的觀點，時刻想著怎樣做才能讓部下更快明白并達到培訓目的。而且，當通過努力達到了目標時，要發自內心地對部下表示慰問并對其成績做出適當的評價，以引發部下繼續努力提高的興趣。上山除了用這樣的方法培訓部下之外，監督者讓部下多工作實踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學習，自己想成長也是極為重要的。作為監督者要為部下營造一種積極的自我啟發的職場氛圍。② 形成集體部下中的每個人無論其多么優秀，如果不形成集體就不能達到期望的目的。形成一個集體，開始可以說與個人能力所發揮的結果有著必然的聯系。l 為了達到這個目的，監督者應該：l 向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。l 怎樣訓練自己成為集體的核心領導。l 展示集體的目標，給予每個人工作任務并讓其能充分伸展個性。l 制定作為集體的崗位規定及規則，并要求全員遵守。l 與全體部下對話以謀求思想上的交流。也就是說在營造集體時，要先明確集體這條船的前進方向，集體的全體成員要朝著這個目標齊心協力營造良好的工作環境。經過這個過程全體成員會獲得達到目標的喜悅，集體內部也將更加團結。（科長）的任務為了能讓企業向更高目標挑戰，并達到這一目標后能乘勝前進，適時的，高效率的決定及其實施是很有必要的。在這樣的狀態下，分擔、輔佐經營領導人的經營管理功能就是管理者的任務。在這里，解釋一下作為現場管理推動者的管理者的工作任務。管理者作為推動現場管理的責任人所擔負的工作任務大致有兩項。一是實現從公司發展方針中下達的“長、中、短期的企業目標Q、D、C，另一項是營造有活力的職場環境”。也就是說，管理者擔負著管理業務與管理人的兩個方面任務，還要按照公司的發展方針解決問題完成即定的目標，并營造所屬部下能高效率、愉快地工作的職場環境等重要的任務。具體有以下3個方面l 方針的制定及實現l 培育人材l 營造工作環境（1）方針的制定及實現管理者（科長）在接受了公司、部門的工作方針后，要根據自身所處的狀況，在準確把握必須發揮的作用以及現狀中的問題點之后設定課題。而且為了達到目標向監督者定量地，客觀地說明方針的背景，在明確“目標”和“方針策略”的基礎上開展工作，即“方針管理”。完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方針，并對工段長、組長用Camp。J設定課題，下達應達到的目標及應采取的對策。這時，大家都應積極地思考：自己應該做什么？打算怎樣做？等問題，而且引導全體員工設想將來的目標也是很重要的。配合崗位工作的方向，建立全員應對課題的體制比什么都重要，這才是職場經營中PDCA良性循環結構的根本所在。另外，還有必要核對計劃進行所產生的結果，以判斷對應措施的正確與錯誤。而且給與監督者確切的指示，以促使他對其它部門采取行動或者對其自身的行為也會起重要的作用。也就是說管理者作為科的領導會經常被要求率先示范必須達到目標的強烈意識和行動。目標科長的Camp。J 工段長的Camp。J組長的Camp。J 管理項目 一般員工Camp。J 要點※四半期每次查核、延續※指明方向（2）培育人材管理者是啟發和培養部下，讓他們有挑戰有組織地達到目標，謀求通過工作形成的部下團體，并尋找讓他們發揮各自能力的負責人。對于負責現場的管理者來說直接成為培養對象的就是在現場指揮完成生產目標的監督者。管理者通過Camp。J及對話，對每一個監督者希望怎樣做，將來有什么期望等予以明確指示并有必要給予教育。而且，準確地評價其工作的結果，對其今后的成長給予鼓勵。在培養人的過程中計劃性的教育訓練是必不可少的。管理者要就科里所有人員的培訓，提出作為管理者的期望值，監督者對其部下的教育訓練情況的關心以及持續不斷地檢查也是十分重要的。（3）營造工作環境管理者擔負著讓部下每一個人都能安心地不是勉強地進行工作的環境營造的責任，使他們能夠“積極主動”，“明確地”，“有負責心”地開展各項工作的環境的重任。為此，必須要以下面所說的態度來進行此項工作。l 排除部下工作中形成障礙的因素，讓部下在容易開展工作的環境下工作。例如：把握操作環境的實際狀態，營造出一種即能排除損害操作人健康的因素，又能保障安全、無災害的工作環境。l 讓部下明確任務及權限，要讓部下知道最后的責任是要自己承擔的。l 與其它部門的協調應由自己出面。l 平時要關心部下的工作狀況，共同面對煩惱，與部下打成一片。l 對部下的工作結果要給予適當的評價，以引導部下向更高水平的工作挑戰的熱情。以上講述了管理者的3大任務?，F場管理的主角是在現場與產品制造有直接關聯的人們。而書寫這些主角們精彩演技的電影腳本，并為這些主角們做導演的就是管理者。附表 現場管理中組長、工段長、科長的任務組 長任務生產（QCD）的完成l 作為組長應最大限度地發揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。l 明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。l 向部下提示并讓部下徹底了解完成目標的工作方法。l 定量把握各個管理項目，以謀求PDCA管理系統的良性循環并提高（改善）標準的要求。l 合理調整包