某公司管理工具手冊(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé)。④瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。二．領(lǐng)導(dǎo)力工具1.“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”認為我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。情境領(lǐng)導(dǎo)模式的內(nèi)容情境領(lǐng)導(dǎo)模式的四個階段 情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段： 第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”； 第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2 時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。 情境領(lǐng)導(dǎo)模式員工的工作狀態(tài)類型情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種： 第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）； 第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）； 第三種為謹慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）； 第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。 四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型 與員工的發(fā)展階段相對應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型： 第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)； 第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋； 第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持； 第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負責(zé)、獨立作業(yè)。將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。 使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成。走動式管理，顧名思義，不是呆在辦公室里翻閱各種數(shù)據(jù)和報告，而是到員工中間以員工的朋友姿態(tài)，直接地面對面地同他們交流，調(diào)查問題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。在走動中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是傾聽者。通過傾聽，領(lǐng)導(dǎo)者可以從員工那里得到第一手準確信息。走動式管理應(yīng)該是一種經(jīng)常性的管理活動。走動式管理不需要提前通知被走訪者，不需要做準備，因為它是為了看到被有意無意隱蔽起來的真實情況。這樣做可以有效消除“禮節(jié)性拜訪”或者“恩賜式關(guān)懷”的缺陷，達成與員工面對面交流的目的。走動式管理既然不是視察工作，那么它就不能有太多的禮節(jié)和規(guī)矩。走動式管理的規(guī)則有以下幾個特點：首先，管理者不會帶著隨從一同前往；其次，走訪遵循從基層開始的順序，管理者會選擇先去一線現(xiàn)場，而不是會見部門領(lǐng)導(dǎo)、主管；第三，穿著不宜過于嚴肅莊重。在有等級的組織中，走動式管理經(jīng)常會冒犯或者沖撞組織的等級鏈。因此，走訪者會遇到這樣的困境：既要遵守組織的權(quán)責(zé)關(guān)系和等級秩序，又要在某種程度上拋開這種規(guī)矩。對于如何走出這種困境，可以通過兩種可行的方法：(1)不要在現(xiàn)場對員工的問題發(fā)出一個跨過其直接上司的指令，也不要提出應(yīng)該由他的頂頭上司做出的解決措施，相反，只需要承諾公司會盡快采取辦法就行。之后，可通過正式的組織層級，把走動中的發(fā)現(xiàn)告訴自己的下級，并督促他們采取措施。(2)進行經(jīng)常性走訪，把這種走動變成一種管理常態(tài)，用實際行動向中間層次表明自己并不想破壞命令鏈，也讓基層員工了解自己，使他們愿意跟自己交流溝通。一分鐘經(jīng)理的主要內(nèi)容包含三個方面：即一分鐘確定目標(biāo)、一分鐘表揚及一分鐘批評。 　　一分鐘目標(biāo) 在大多數(shù)企業(yè)里，如果問某個人他在做什么，再問他的領(lǐng)導(dǎo)他在做什么，可能會得到兩種不同的答案。一分鐘經(jīng)理要求一旦給下屬一個目標(biāo)或者雙方共同商定的目標(biāo)后，就應(yīng)該將每一個目標(biāo)記錄在一張紙上，并且篇幅不超過二百五十個字，每一個人都能在一分鐘能讀完。一分鐘經(jīng)理保存一份，下屬保存一份，這樣什么事情都能一清二楚。下屬在執(zhí)行過程中每天都至少讀一遍，看看自己的行為是否符合目標(biāo)的要求?！?一分鐘表揚 　　一分鐘表揚是改進績效和提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。一分鐘經(jīng)理的重要理念就是，不要強調(diào)員工犯的錯誤，相反，應(yīng)該采取的態(tài)度是，讓員工覺得他們是正確的。 　　具體的來看，分為三個步驟： 　　第一：當(dāng)看到某人的良好行為時，應(yīng)及時的給予表揚。 　　第二：表揚要具體。表揚不是憑空產(chǎn)生的，要讓員工知道他們究竟做了些什么。 　　第三：分享感受。告訴大家你對他們做完的事情是什么感受，只有在分享中才能進步，最終促使整個團隊工作目標(biāo)的實現(xiàn)。 　一分鐘批評 　　一分鐘批評對于改善業(yè)績不佳的人態(tài)度有著關(guān)鍵作用。這個秘訣包括三個方面： 　　第一：直接當(dāng)認為批評必不可少時，最好的辦法就是盡快的把批評付諸實施。 　　第二：具體不要把你自己的反應(yīng)告訴別人，也不要向別人透露你的感受；你應(yīng)該告訴員工，他們具體錯在什么地方，并且要明確的告訴他們：你是對事不對人。 　　第三：批評的最后一步：告訴他們，他們自己是多么的優(yōu)秀。三、人力資源管理定義績效管理：是一個完整的管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理內(nèi)容進行確定，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己耍菏侵干霞墝χ苯酉录壍墓ぷ骺冃нM行定期評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。平衡計分卡：平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效管理工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。實施績效管理與績效考核的目的提高公司整體績效，促進公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工工作績效，提升員工職業(yè)素質(zhì)。確?？冃Э己斯ぷ魇芸?，考核結(jié)果統(tǒng)計及時、準確。提升公司績效管理水平。管理原則績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責(zé)任，各級管理者必須強化對績效管理績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責(zé)任意識，包括：員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；各級管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；經(jīng)常抱怨下屬的無能是自己的無能；不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者永久的、不可推卸的責(zé)任；在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。制訂績效目標(biāo)的原則服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo)；指標(biāo)要具體，可以清晰定義其內(nèi)容；指標(biāo)要有針對性，抓住關(guān)鍵管理問題；目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即Specific（明確、具體的）；Measurable（可評估的）；Achievable（具挑戰(zhàn)性）；Realistic（切實可行的）；Timed(時間限制)；適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點，并考慮公司未來發(fā)展需要；考核者與被考核者協(xié)商溝通共同擬定。平衡計分卡的內(nèi)容年度績效目標(biāo)實行平衡計分卡，由直接上級和本人依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃、中心（部門）職能、崗位職責(zé)共同擬訂崗位年度績效考核目標(biāo)（平衡計分卡）。平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：財務(wù)指標(biāo)、客戶/市場指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)。 （1）財務(wù)指標(biāo)：反映公司如何為股東創(chuàng)造價值，工作是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。（2）客戶/市場指標(biāo)：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要。（3）內(nèi)部運營指標(biāo)：著眼于企業(yè)的核心競爭力，為了滿足客戶需要，企業(yè)運營流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。 （4）學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：員工如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力，是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。每項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均明確權(quán)重、考核標(biāo)準、考核細則、考核責(zé)任部門或責(zé)任人，以確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制?？己素?zé)任部門擬定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核標(biāo)準與細則，并遵循以下原則：（1）考核標(biāo)準應(yīng)具體、客觀實際、可衡量。（2）考核細則應(yīng)詳細規(guī)定具體的考核責(zé)任人、考核周期和考核結(jié)果提報時間。（3）考核部門與被考核部門雙方在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，共同確定KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準和辦法。日?？己藢嵭锌冃гu價表日?？冃гu價表分六個部分：財務(wù)指標(biāo)、客戶/市場指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)、績效改進指標(biāo)、追加性目標(biāo)和任務(wù)。（1）財務(wù)指標(biāo)、客戶/市場指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)：依據(jù)本中心（部門、崗位）的年度平衡計分卡（KPI指標(biāo)）、年度工作計劃、崗位職責(zé)確定；（2）績效改進指標(biāo)：上個考核周期沒有完成或完成不到位，需要在本考核期繼續(xù)改進的工作目標(biāo)；（3）追加性目標(biāo)和任務(wù)：考核期開始沒有設(shè)定，在本考核期內(nèi)追加的重要工作目標(biāo)。該指標(biāo)不追加分數(shù)，但如果不能完成，需要扣分。日?？冃繕?biāo)設(shè)置原則 （1）考核項目及目標(biāo)要符合SMART原則；（2）考核目標(biāo)要制定考核方法、考核責(zé)任部門或責(zé)任人，量化指標(biāo)要有計算公式；（3）考核目標(biāo)的考核計算方法應(yīng)簡便易行，不增加過多的管理成本和人力?？冃лo導(dǎo)在績效形成開始后，管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中的疑難問題；為提高公司和個人工作業(yè)績，管理者要持續(xù)性地進行績效討論和建議；將下屬在業(yè)績形成過程中存在的較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及自己的指導(dǎo)，如實隨時記錄在 “優(yōu)秀員工業(yè)績跟蹤表”中，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)?？冃Э己酥苯由霞売诳己酥芷诮Y(jié)束后進行考核；在本階段，各級考核者必須及時與被考核者進行充分的溝通和面談，雙方達成一致意見在平衡計分卡及績效評價表上簽字確認；各級主管在考核時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。績效面談在考核結(jié)束后，各級主管必須與每一位下屬進行考核面談；績效面談內(nèi)容：（1）肯定業(yè)績，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高指明方向；（2）討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，以達到改進和提高的目的；（3）在員工與主管互動的過程中，確定考核周期的績效目標(biāo)；（4）如有必要，可修訂考核周期的績效目標(biāo)，但是必須由直接上級提出變更申請，申請應(yīng)闡明變更的理由、變更的方式和變更可能造成的影響，最終由隔級主管決定是否可以變更。與戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計劃、崗位職責(zé)不一致的，不得變更；（5）在績效面談溝通中應(yīng)堅持及時性原則、具體性原則、定期原則、建設(shè)性原則。績效改進各級考核者在考核結(jié)束面談時，雙方共同討論認可的績效改善點，列入下一考核周期的績效改進目標(biāo)中，并制訂相應(yīng)的績效改進計劃；各級管理者重視下屬的績效改進點，利用PDCA循環(huán)達到改進和提高下屬績效?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個方面： （1） 與薪酬（獎金、考核工資、考核年薪）分配掛鉤；（2） 薪資調(diào)整資格的確認；（3） 職務(wù)調(diào)整資格的確認；（4） 培訓(xùn)資格的確認；（5） 激勵資格的確認；（6） 末位淘汰資格的確認；（7） 其它資格的確認。360度考評法又稱為全方位考評法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來評價其工作績效，通過評價知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 360度考評一般采用問卷法。調(diào)查問卷的內(nèi)容根據(jù)公司的文化、價值觀和工作情景相關(guān)的內(nèi)容進行設(shè)計。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。在統(tǒng)計調(diào)查問卷得分時，不同維度的評價對象，需要分配的不同的權(quán)重。在考評完成之后，應(yīng)該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價的結(jié)果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價結(jié)果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因。360度考評中應(yīng)注意的問題：問卷過程中各評價者應(yīng)本著實事求是的原則進行評價。要嚴格以是否在工作中展示出相應(yīng)的行為為標(biāo)準，沒有表現(xiàn)出行為的，即界定為“不勝任”，不可以主觀猜測。除上級外，其他角度的評價者均為匿名評價?？己送戤吅?，考核問卷應(yīng)歸被