人力資源薪酬管理教學案例匯集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 268270思考題：，諸如利潤分享計劃以及員工持股計劃等相比有怎樣的優勢？？案例材料九： 某民營高科技公司的員工福利計劃一家民營高科技公司的經營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產品十分暢銷，致使公司的經濟效益大幅度提高。為了激勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當地的勞動行政部門建立了養老、失業、大病醫療三項社會保險，還一次性把欠繳了兩年的三項社會保險金補繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發了職務補助、交通補助、伙食補助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。這樣一來，員工們個個心情舒暢，干起活來特別賣力，人人都超額完成了自己的生產任務，公司的形勢一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣力地為公司干，我也得讓公司對得起大家，得想點辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險公司的推銷員剛好在這時來公司推銷保險。公司老板靈機一動，為每個員工再投保一份儲蓄性養老保險，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷員談妥了保險的有關事宜后，簽訂了職工的保險合同。第二天，老板在全體員工大會上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲蓄性養老保險，保險費是每月250元，公司決定為你們承擔200元，另外50元由你們個人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來退休時，既能領到一份政府發的退休金，又能從保險公司領到一份額外的養老金，這是公司為大家謀的又一項福利。”聽了這個消息，絕大多數員工非常高興，認為這是公司為員工做的好事，惟獨一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲蓄養老保險。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想參加這個保險。思考題：，評價這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處。，對于這位姓杜的庫房保管員不想參加這次保險活動的情況，你會采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革　　　 　　一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的工資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。　　　對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業平均水平，但他們的表現那么出色，這樣的報酬的確很難令人滿意。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。思考題：1. 這兩名年輕財務人員屬于那類特殊群體？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？，該采取怎樣的薪酬支付方式？，你認為應該采取什么辦法解決其他員工因此而產生的不公平感？補充閱讀材料補充閱讀材料一：危險的假設 在心理學領域之外，很少有人區分內在激勵與外在激勵，而那些區分內在激勵與外在激勵的人們認為可以將這兩個概念簡單相加，即同時運用兩類激勵手段，從而達到最好的效果。從邏輯上講，采取兩種方式的激勵比單獨使用一種效果好，但是研究表明現實中并不是這樣的。 一些管理者堅持認為外在激勵存在的惟一問題是獎勵計劃不能正確地對是否獎勵做出判斷，但是這些管理者沒有理解包含在獎勵計劃中的心理學因素，沒有意識到堅持這樣做將會產生的風險。 獎勵促進了人們對薪酬的關注。但當一個組織運用斯金納的管理和薪酬體系時，人們可能會對工作喪失興趣。然后管理者就搖著頭說，“你看到了吧？如果不向他們提供獎勵，他們將什么都不做。”這是一個典型的自我實現的預言。斯沃索莫（Swarthmore）學院心理學教授巴里施瓦茨（Barry Schwartz）承認雖然運用行為理論能夠有效地描述在美國的工作場所中究竟發生了什么，但這不是因為工作本身就是行為理論原則的天然例證，而是因為工作受到行為理論原則的指導，遵循行為理論的原則行事，因此被轉變為這些原則的例證。有些管理者堅持認為沒有獎勵手段，員工就不能正確完成工作，但他們沒能夠提供具有說服力的證據來支持這一觀點。向一個動機不明的人承諾給予其獎勵，就如同為口渴的人提供鹽水一樣。給予物質好處這種手段在工作場所難以發揮作用。 資料來源：，《為什么獎勵計劃難以發揮作用》，《哈佛商業評論》精粹譯叢——薪酬管理，中國人民大學出版社，2004年，P41－42.薪酬管理的基本原則 《打造500強的薪酬體系》［美］,電子工業出版社，北京，2005年。P2－10開始時，領導必須向員工傳達改變薪酬體系的原因及其對員I和公司的好處。讓員工參與改變薪酬體系過程，以獲得他們的理解、認可和承諾2．將薪酬與企業的經營目標相結合，創造出雙贏的合作關系公司和員工都需要從雙贏的合作關系中受益．幫助企業實現目標的員I都可以分享這項成果．要想保證平衡的雙贏合作關系，公司必須提出明確的方向，員Π必須不斷地創造附加值，而且公司要通過薪酬對員工價值表示認可3．開拓員工的視野讓員A通過參與不斷地認識到自己對團隊、商業單位和公司會產生怎樣的影響．讓員Π了解自己的工作會對客戶產生怎樣的影響，以及自己如何根據客戶的需求來調整自己的△作。要確保企業中的每個干系人對企業的整體成功都了如指掌4。整合各種形式的薪酬讓每種薪酬措施都發揮最佳效用。在確定員工薪酬時，企業要對總薪酬和總工資進行全面衡量。利用總薪酬來定制更為合理的勞資關系5．用基本工資來獎勵員工個人的現有價值利用基本工資來獎勵個人價值的＝個方面：（1〕公司需要的個人用采取得成果的技能和能力；（2）個人長期以來的穩定績效——不論是個人貢獻還是對團隊績效的貢獻；（3）與勞動力市場相關的個人市場價值6．利用可變工資來獎勵工作成績最基本的是公司需要用業績來滿足股東的期望并展示公司誘人的前景。可變Π資（現金和股權）通過對成績卓著的員I的獎勵使員t與公司之間建立了干系人關系和雙贏合作關系，如此一來，雙方可以共享企業成果。可變△資最適合獎勵成績，岡為它靈活可變、適應性強、反應迅速，并且能夠重視成功的關鍵衡量標準人們通常能夠很好地接受他們所理解的東西。要想得到員A的認可、支持和承諾，企業必須讓員A參與經營過程和薪酬流程。企業通過與員工的廣泛溝通使他們了解支持公司經營目標的新的薪酬方案。新方案有助于員工了解改變薪酬體系的商業邏輯和對他們的影響以及所有干系人（包括員I、公司、股東和客戶）取得一種平衡的業績成果的必要性D公司必須讓員I參與決定如何最有效地完成任務和實現薪酬目標，從而使員工和公司都能取得成功。企業必須利用可以傳達的有限信息來盡可能積極自然地改變薪酬體制，這一，R至關重要。溝通、參與和表揚有助于薪酬方案更好地得到認可。中心小組或設計團隊就是讓員工參與薪酬設計流程的途徑。暗箱操作薪酬設計和瞞著員工向領導兜售薪酬設計方案的日子已經一去不復返了。信任的建立取決于薪酬變化的積極程度，也就是坦誠的溝通、員工的參與和有效的變化管理。惠普、孟山都、通用電氣、微軟、英特爾、西南航空及其他公司在這方面做得非常好，它們培養員工接受雙贏和成功（或失敗）共享的理念。員工了解公司，并且知道自己是企業成功的關鍵因素，那么他們就會充分地發揮自己的能力，來促成公司激發積極性的變革。好公司能夠提供激發積極性的A作環境，它們使總薪酬的變化變得積極，并且得到了員工的信任和承諾。其他一些公司也成功地做到了這一點，并且得到了豐厚的回報。還有一些大公司，如可口可樂、吉列、思科系統、朗訊科技、IBM以及＇總部遍及全球的索尼、荷蘭皇家航空公司和豐田公司都十分重視積極的工作關系和有效的溝通。原則2 將薪酬與企業的經營目標相結合，創造出雙贏的合作關系工資和其他形式的薪酬是傳達經營方向和價值的有效方法。如果公司確定了薪酬體制并且建立了雙贏的合作關系，那么員工就成了干系人。薪酬體制與經營目標一經結合，就可以為企業帶來附加價值。要想做到這一點，企業必須理解所有干系人如何從發展和利潤中受益，并且通過培訓、解決問題以及真實有效地授權和責任劃分來拓展員工對主要公司目標的認識。這說明，在客戶衡量價值的情況下，薪酬體制要注重讓外部客戶來優化績效。鑒于合作需求的不斷增加，薪酬需要將個人與團隊、商業單位或公司的目標和成果聯系起來。雙贏必須是雙方都能從合作關系中獲利的平衡式贏利。公司必須確信自己正在通過薪酬獲得價值，而員工則必須承認公司的期望與所提供的薪酬是相得益彰的。公司的實際績效與競爭對手的績效是息息相關的，而且也必須與勞動力市場建立雙贏關系。為什么在薪酬與業務之間建立積極的雙蠃關系如此重要？過去，新進公司的員工都會希望自己最初達成的勞資關系會成為自己職業生涯的惟——種模式。但是，這種想法已經行不通了，因此企業必須想盡一切辦法幫助員工理解改變薪酬體系的原因。員工只有支持這一變化才能從中獲益。更合理的勞資關系是雙蠃，每個人都會成為薪酬變化的受益者。舊的勞資關系是家長式管理或高度敵對管理，隨后出現的新勞資關系大部分表現為公司合伙人的形式。如果在總薪酬的框架下，公司和個人能夠從合理的商業模式中獲得較為公平的回報，那么最新的勞資關系，也就是我們所推薦的更合理的勞資關系就會取得成功。這種更合理的勞資關系就是本書的基礎。原則3 開拓員工的視野我們使用望遠鏡的目的是為了把遠處的物體拉近，并對其進行研究和了解。公司的財務業績，乃至某些外部客戶，看起來可能很遙遠。薪酬必須成為連接員工和經營成果衡量標準的望遠鏡。我們相信，員工都希望公司獲得利潤，希望有效地發揮作用。員工都想了解公司對自己的期望，以及自己如何為公司的總體計劃做出貢獻。隨著時間的推移，員工雖然輾轉于不同的公司，但是這一信念卻更加堅定。如果企業只要求員工考慮近在咫尺的目標，那么它就是在建立一種排斥的勞資關系。員工無法從企業為了成功而必須創造的附加值和必須實現的目標方面了解企業。我們所討論的“視野”，是指員I作為個體或團隊成員對經營成果產生影響的范圍。當你問員工陶工作是什么的時候，大部分人都會向你描述他們的具體任務和職責。但是，好公司應該希望員工能夠從如何讓自己的工作符合公司的目標這一方面來做出回答。這樣，員工的視野就拓展了，他們意識到自己的績效也可以影響衡量經營成果的標準。企業通過拓展員工對衡量標準的認識，使他們更加明確公司經營和客戶目標。舉例來說，旭電科技的員工（財富500強企業之一，兩次榮獲馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎）考慮的是公司的運營狀況，而不僅僅是得到一份A作。當旭電科技的一個潛在客戶問該公司的員工為什么要拾起地上的零件時，她指出了廢料的六項價值。這樣，好的印象促成了交易的達成，旭電科技因此也贏得了一個客戶。薪酬將員工與公司聯系起來，通過共享企業財富讓他們見證了自己的工作成果。開拓視野是指，解釋公司獲得成功的必要條件并提供給全體員工。為了指導員工如何為公司的財務業績創造附加值，某電子企業利用檸檬水貨攤的實例來教育文化層次不同的員工c首先，員工熟悉了檸檬水貨攤的業務∶生產一批質量不合格的檸檬水意味著什么，競爭者在街對面又擺了一個檸檬水商攤意味著什么，決定是購買還是租用餐桌又意味著什么。然后，員工利用從檸檬水貨攤中學到的財務原則來理解本企業的生產設備。還有一個例子，某航空公司通過向員工提出Ⅲ誰能準確地實現凈資產回報（rcturn Onnct asscts，RONA）”這樣的問題向員A傳授關于RONA和可變工資的長遠衡量標準的知識。開拓視野的目標就是告訴員工，他們的工作會對衡量成功的標準，如質量、成本高效率、客戶滿意度和產品交付，產生怎樣的影響。開拓視野意味著合作。在電影《正午》當中，加里庫珀不得不獨自對付一群罪犯。盡管他成功了，但是他的成功離不開受他保護的市民對他的支持。企業的合作性和互相依賴性越來越強。廣義的團隊和個人對公司的成功都是至關重要的，但是人們已經將工作重心從個體轉移到個體如何促使團隊、商業單位和公司發揮最大優勢。在美國，這種轉變是非常困難的，因為美國長期以來形成了強烈的個人主義思想，而且人們已經在工作中習慣了單干的做法。在西部片中，英雄約翰韋恩騎馬來到小鎮，他在沒有任何鎮民幫助的情況下打敗了壞人，并且帶著勝利的榮耀離開了小鎮，從此消失在人們的視線之內。但是，西部牛仔的個人英雄主義行為并不完全適用于工作。誠然，企業的認可對于員工保持良好的狀態至關重要，但是，公司要想正常運作，工作場所中的人必須成為團隊、工廠、商業單位和公司中互助高效的任務執行者，這兩方面是相輔相成的。因此，企業必須樹立真實可靠的團隊合作思想。由于技能和能力通常取決于個人，而每個人又不可能掌握復雜經營所要求的一切技能，因此人們將個人視為團隊、商業單位和公司業績的促成因素。當然，我們希望有效地獎勵那些業績突出的個人。然而，許多企業正在延伸高價值員工的定義。新一代業績突出的個人在促成共享目標實現的同時，幫助同事提高效率。如果你能夠將公司所有業績突出的員工的績效與公司的利益結合起來，那么想想看，你的公司會多么強大。如果你能夠讓其余的員工也感受到績效獎勵的優越性，那么你的公司將受益匪淺。如果你能夠根據實現共享目標來確定員工的最高績效，那么你應該考慮到由此產生的績效工資方案所創造的價值。有這樣一幅卡通畫，大個子們向船的一端劃水，小個子們向另一端劃。船主們站在船頭，看都不看兩邊劃水的人，說：“看樣子我們要轉著圈前進了。”如果所有的劃水者齊心協力地讓船直行，結果會怎樣呢？原則4 整合各種形式的薪酬如果薪酬體制開始贏得員工對主要經營目標的配合和支持，那么它就為企業提供了豐厚的回報。你可以通過讓各種薪酬措施發揮最佳效用來充分利用薪