國際人力資源管理案例(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 TCL移動通信的人才需求占到了60%。 應對人力資源國際化帶來的管理挑戰 企業進入國際市場隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業想贏得競爭優勢，它們就必須重視這些問題。一旦企業做出了到全球舞臺上去進行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認同企業文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。 雇員管理 面向國際化的企業集團所要面臨的雇員問題較之國內企業，要遠遠復雜的多。一方面，作為多元化企業集團，如何才能在既不喪失各個事業群的靈活性，又能掌控整體發展方向的情況下整合集團雇員管理體系？另一方面，進入海外市場的企業中必須有一些熟悉該國政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業必須雇用一名或多名東道國的本土雇員；企業還必須雇用許多“內派雇員”——在公司總部中工作的來自不同國家的管理者，以促使集團決策的國際化；此外，企業很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外的國家從事工作。如何有效地選拔到優秀的東道國本土雇員，集團總部與分支機構人力資源部門職能如何界定？ 據虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團總部、各事業本部、各下屬企業三個層次，其中多個事業本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個事業本部設一個人力資源中心，橫向聯系各個事業部，縱向聯系下屬企業，實行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經理和人力中心的雙重領導，目前看來這種運作相對來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業設有相應部門，目前僅這一級的人力資源經理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運作起來卻相對比較簡單。他強調，“人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當三者都能協調一致的時候，這個體系就是有效的。 目前，TCL集團海外市場已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個國家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構的主動性和靈活性，應付市場環境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機構細化并實施。在人才的選用上，由當地負責人，視東道國人力資源素質決定，并根據具體情況對東道國本土雇員進行相應培訓，以使其盡快融入公司的工作。同時，依據東道國法律、風俗習慣與生活方式等要求，確定符合當地情況的薪資福利結構與工作時間；依該國的工作習慣，制定評估標準，依據實際業績加以考核。集團總部人力資源部門經常派出工作人員到各分支機構工作、指導，以確保各分支機構與集團總部人力資源部門的協調統一，保持較高的運作效率。 克服文化差異 面向全球化市場的企業還必須認識到，它們所面臨的這些市場并不是它們母國市場的一種簡單對應。企業必須對當地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在這種文化框架之間開展工作而不是與之相對抗。比如：麥當勞公司就非常重視通過雇用已經接受公司價值觀的人來強化文化之間的相似性。因此，一方面，企業需要帶著它們自己的總體哲學進來，然后再把它們融入到當地的文化或市場之中去；另一方面，企業需要通過有計劃的招募、培訓等手段讓來自不同文化的雇員認同自己的企業文化及價值觀，盡快地融入企業的日常工作中。 多元化移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導“尊重學識、注重才能；鼓勵創新、允許失敗；敬業誠信、團隊協作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環境，在進入全球市場時，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進而轉化為強大的企業競爭力。TTE是TCL與湯姆遜合并整合后的跨國公司，目前全球擁有研發人員1200名，無論是哪個國籍的員工，都是TTE的一分子，將在各自的崗位上發揮才能并承擔相應的責任。在制定TTE的薪酬標準時，企業綜合了多方面因素，包括國際市場、國內市場，以及TCL集團和湯姆遜的自身情況，以使來自不同國家、在全球不同地點工作的員工產生薪酬公正感。同時，對于那些在海外市場工作的中國員工，企業還須提供一定的獎金及激勵，從而鼓勵他們努力克服到一個陌生的環境中去工作和生活所必然面對的各種困難。討論： 企業國際化意味著什么？國際化過程對人力資源管理提出了哪些要求？Intranet 的妙用 瑞典愛立信公司主要生產通訊產品及相關設備，提供電訊問題的解決方案。到1998 年底，它在全世界130 多個國家設有分公司和子公司， 萬，1998 億美元，在“財富世界500 強”中名列第159 位，居全球通訊設備制造商前列。 愛立信于90 年代初進入中國，同樣發展十分迅速，很快占據了中國移動通訊設備行業的最大市場份額。愛立信為什么會在中國和世界范圍內取得如此大的成功？其關鍵環節之一是她極為重視員工培訓，充分挖掘和發揮員工潛力。 愛立信中國公司設立了對公司員工和客戶進行培訓的專門機構，即愛立信北京培訓中心。通訊產品是高技術產品，我們平常見到的手機只是其中的一個終端產品，要實現它的成功通話，還需要一系列大型交換機、小型交換機及計算機管理設備等。每一套設備投入運營、每一個話局的開通，都要有相應的技術維護人員，因而隨著愛立信在中國業務的迅速發展，公司員工和公司客戶對公司培訓的要求也越來越迫切。 愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994 年成立的，它負責對公司的培訓工作進行統一授課、協調和管理。愛立信北京培訓中心何以能保證公司的培訓公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業運作與管理的形式，具有獨立而健全的組織機構（如下圖）。 培訓中心由總經理負責經營管理，總經理下面直接設立秘書部，協助總經理處理日常事務，同時下設3 個業務部門，即課程發展部、市場部和行政部。其中課程發展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發展部還負責明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。課程發展部由1 名部門經理負總責，下面按課程類別進一步分為3 組，即交換機組、無限通訊組和網絡管理組，每組設組長1 名。課程發展部共有26 名教師，負責講授培訓課程；1 名設備支持人員，負責調試所有教學實驗設備。市場部的主要工作是開發培訓市場，組織和協調培訓。簡單說，就是把愛立信的培訓課程賣出去， 并反饋用戶信息，使課程設置更加適應中國市場情況，相當于公司的營銷部門。市場部包括經理在內共4 人，按地域劃分為南、北、中三區，覆蓋了中國所有區域。行政部按照職能進一步劃分為3 個小組：行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內部網上發出培訓計劃、提供學員名單、發結業證等；顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1 個人負責；另外行政部還有1 名司機，2 名清潔工。 愛立信北京培訓中心為培訓工作制定了完善的制度和程序，充分發揮中心各部門的職能， 調動公司員工和業務部門的積極性，保證了培訓的高質量和井井有條。 每年年初，培訓中心根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。然后由行政部把這一年的培訓計劃放在愛立信中國公司Intranet（內聯網）上，全公司的每一名員工都可以上網查閱。愛立信培訓中心放在Intranet 上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：哪個課程已經報滿，哪個課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內完成自己的培訓計劃。 在查閱有關信息后，各分公司及各個部門根據自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。在愛立信，每年每個員工和部門經理有1～2 次“個人發展計劃”談話，部門經理根據員工的個人發展要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃。也就是說，愛立信員工個人能力的培養，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。愛立信中國培訓中心一旦發出新的培訓計劃，員工就可以根據與經理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。愛立信培訓中心在收到報名表之后，行政部根據課程安排，給員工發一份邀請函，其內容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規劃，包括最遲在課程開始前一個月內允許取消課程等，否則即使不上課， 也會收取費用。 愛立信培訓中心為了保證培訓計劃高效而順利進行，還特地作了許多細致的規定。例如， 中心規定理論課人數最少為16 人，至多24 人，實驗操作課人數最少6 人，最多8 人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學質量。另外，為了避免某一課程因為人少無法開設，培訓中心在課程開始前一個月如果發現有課程報名人數還不夠，行政組將在Intranet 上發布培訓公告，請大家盡快報名，這樣作一般都會收到很好的效果。 培訓課程結束后，行政部根據考勤和考試情況，給每個學員發一個愛立信專用證書。按照規定，出勤率在90%以上才有資格領到證書。討論： 愛立信的人員培訓有何特別之處 ？如何學習與借鑒？ 中國化工總公司駐洛杉磯辦事處 某一年，中國化工總公司需要選派一名駐美國洛杉磯辦事處主任，因為現任主任即將期滿回國。中國化工總公司在世界上50多個國家都設有獨資、合資企業或辦事處。 中國化工總公司現在在美國還沒有建立起自己的國際企業，但自從中美建交以來就開始有進出口貿易往來。開始是通過外貿部門處理進出口業務，但后來開始在美國紐約、洛杉磯、西雅圖等城市設立自己的辦事處，逐步擴大業務往來。如果發展順利，中國化工總公司將在洛杉磯地區設立分公司。現在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。化工產品的進出口銷售額和利潤都在不斷增加。 很顯然，中國化工總公司對選派人到國外辦事處或分公司十分重視，按政策規定一般要挑選那些有國際知識或外事經驗而且熟悉業務的人。中國化工總公司干部處已從幾十名人選中考察并挑選了下面五位候選人，并將上報領導審定。 黃宏林。30年前從外貿學校畢業后到中國化工總公司江蘇省分公司工作。他對外銷業務較熟悉，但從未在國外工作過，不過前幾年他隨團去美國參加展銷會，并參觀訪問了美國一些化工廠和廠商。他在國內還有8年要退休，他的英文一般，現在擔任省分公司二科的科長。目前二科要與其他科合并，所以領導正要考慮他的安排問題。 孫榮耕。40歲，15年前大學英文專業畢業后分配到總公司。他能力強，肯干，雖然他從來沒有在國外工作過，但他在過去3年中一直接任總公司北美事務科科長，經常去美國洽談外貿業務。 章曉玲。8年前大學化工專業畢業后分配到上海分公司工作。現年32歲。由于她年輕，積極鉆研業務，工作表現好，1年前被提拔擔任分公司國內銷售部副主任。她曾向領導表示，希望能有機會到國際銷售部工作。她英文流利，已結婚，但暫時還沒有小孩。 嚴兆祥。他目前在駐加拿大多倫多辦事處擔任副主任。10年前大學英文專業畢業分配到天津分公司工作。還有2年辦事處現任主任將期滿回國，他有可能升為主任。他的法文很流利，英語一般。 蘇偉。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔任主任助理。1984年分到總公司工作，2年前派到洛杉磯辦事處工作。他有能力，潛力很大，但缺乏社會經驗。他協助主任做了大量的外銷工作，對洛杉磯地區情況比較熟悉，現任主任積極推薦他為繼承人。“中國化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說明中國化工總公司如何選派一名駐外經理的問題。如何選擇一名合格的駐外人員，是跨國企業人力資源管理的一個重要問題。討論： 領導應審定誰？為什么？ 你認為應該挑選誰比較合適？為什么？ 每一位候選人如果擔任這一職務，會面臨什么問題？ 日本索尼跨入美國老板時代 日本最敏銳的經濟符號顛覆了59年用人觀 “自由豁達的理想工廠”1946年，當井深大和盛田昭夫在戰后的廢墟上建立起索尼的前身161。170。161。170。東京通信工業株式會社時，他們為自己的公司設定了這樣的發展軌跡。59年后，人們已經很少把作為日本經濟符號的索尼和“工廠”聯系在一起，但是，自由開放的精神傳統卻在這個企業日臻化境。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出現外籍人士”177。3月7日，索尼前掌門出井伸之對世界如是說。在短暫的震驚之后，人們開始期待這起日本企業極為罕見的“高層換血”為索尼帶來脫胎換骨的變革。外國人首次執掌日本索尼 對許多索尼（中國）的員工來說，霍華德斯金格在3月7日以前都只是一個陌生的名字。但是，當這位新CEO與新領導班子的其他兩位成員打著整齊的紅領帶出現在媒體面前時，給索尼帶來的震動卻超過了以往任何一次。 他們驚訝地發現，在索尼“掌門人”的交椅上，第一次出現了一個金發碧眼的西方人“對此，我們毫無所知。” 不僅是索尼，突如其來的人事變動也使全世界的媒體熱血沸騰。除了日本本土的日經ＢＰ社推出了滾動式的連續報道外，英國《金融時報》也在第一時間刊出了斯金格的大幅照片。3月7日出版的《商業周刊》則發表文章，對這位新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設想。 事實上，人們對他的關注不僅僅因為他是一位外籍人士，同樣也源自于對他前景的擔憂。 今年63歲的霍華德161。164。斯金格，在威爾士出生，取得了美國國籍，在此之前出任索尼公司副董事長兼索尼美國公司總裁。在美國索尼工作期間，他使索尼旗下的音樂、電影業務成為近幾年日本企業在全球市場上為數不多的亮點。但是，就像絕大多數歐美人一樣，斯金格對日語一竅不通，對日本文化也沒有很深的了解。 不過，斯金格對此并不在意，在晚些時候的發布會上，斯金格表示“索尼是一家20世紀的巨型公司，因此現在急需39。重新定位39。公司的運作模式以及企業形象