公司發展戰略設計與實施要務(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 但沒有經驗的人□提拔一個有經驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發現你的一個供應商一直在給你提供優質服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創造力的優秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經常給工作造成混亂。你會：□容忍這種行為。□找出扭轉局勢的辦法□解雇這個雇員一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現下一個季度的贏利目標，必須設法降低成本。你會:□削減用于顧客服務方面的開支□減少當前對新產品的投資□不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□主要以獎勵個人努力為基礎的物質獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發現你公司的某項產品與其說明不符，你會做出怎樣的反應？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發現問題，他們早就會找你了按照對經營的重要性，把右面的內容排序□最大利潤□使顧客滿意□創造工作機會□促進新技術發展□制造出高品質產品□擊敗競爭對手□保持長期發展□覆蓋市場價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。【案例】舊時中國企業在經營中就十分重視企業的倫理觀、價值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業重視的觀念。它們用這些理念來調整企業與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業內部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規章制度規范企業的行為和人際關系。如大德通票號就有這樣的規定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內和衷等價值理念的確是一個謀求長久經營企業所不可缺少的。在現代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業的核心價值觀的組成部分。因此，核心價值觀是組織調整內外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業完成使命和實現愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯系的。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現后一個的精神。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關系，有些企業把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。正是因為有這樣的關系，所以，有些企業把它們混在一塊陳述。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩定不變的，也是陽的互補物。陽的部分就是生動的戰略愿景，是組織渴望實現、渴望創造的東西，是會變化的。例如經過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領先企業”——已經通過努力成為現實，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求——“在電子信息領域實現顧客的夢想”——很可能并不過時。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。●在許多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質內容卻沒有變。例如，大衛帕卡德在19561972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區別罷了。那么，經營理念是組織文化嗎？不應把經營理念等同于組織文化。應該說，經營理念界乎經營導向和文化導向兩者之間。明確經營理念的意義意義詳解經營理念為組織的發展確立了大目標、大方向。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經營理念是各項具體經營工作的前提和依據。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域和中近期戰略目標的前提，有了具體戰略方案選擇和決策的依據，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結構、管理結構、組織變革的前提。經營理念有助于擴大經營視野，提高思想層次。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。經營理念有助于調整組織內外關系。能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。從而得到員工、公眾和市場的認同。它還指明了組織應該采取的負責任的行動，這也是維持企業的生存、持續增長和贏利的基本要求。前面談到山西票號用核心價值觀調整內部關系的例子，這里還有一個關于外部關系的例子。90年代末，微波爐生產企業格蘭仕準備出讓一部分國內市場，以便集中精力向國外發展。這時另一家同行企業在一些媒體上發表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。這番言論有明顯的攻擊該企業之嫌，在企業內引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。為此，該企業決定調整策略，在加快拓展國外企業的同時，繼續鞏固自己的國內市場。這個沒有被點名的企業就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導致對手反彈，造成不和諧競爭局面。經營理念也是表明態度、樹立形象的手段。好的經營理念能夠使人產生好感，能夠產生激勵作用，樹立正確的方向、形象、基調。成為組織文化建設、樹立組織社會形象的手段。經營理念對企業的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規范、限制，又是激勵、促進。企業梳理經營理念，是為了站得更高，看得更遠。擺脫經營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規定了應該怎樣，也就是規定了不應該怎樣，也就是為自己設置了某種限制。袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。說的就是這個道理。因此，經營理念從根本上說，是企業的根本經營之道。這個“道”的概念是非常深刻的。【本講總結】這一講，主要介紹經營理念及其三個組成部分：戰略愿景、組織使命、核心價值觀。愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。明確經營理念的意義有：經營理念為組織的發展確立了大目標、大方向；經營理念是各項具體經營工作的前提和依據；經營理念有助于擴大經營視野、提高思想層次；經營理念有助于調整組織內外關系；經營理念也是表明態度、樹立形象的手段。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講設計經營理念【本講重點】戰略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內容和要求設計經營理念要對組織的活動與環境進行系統的反思經營理念的設計有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后平天下。——《大學》現在，大多數企業都設計了自己的經營理念表述。研究表明，《財富》500家企業中，績優公司比績劣公司有更好的理念陳述。通過學習這一講內容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經營理念。經營理念的內容要求戰略愿景的內容要求首先，戰略愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“實現四個現代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發達國家”也是如此。企業的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現有經營能力和經營環境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數一數二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。戰略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象（索尼，20世紀50年代初）；成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。打敗敵人型擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型成為設計企業中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。內部轉型型在我們所服務的每個市場中數一數二，通過企業改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業的瘦身和靈活（通用電器，20世紀80年代）；使公司從國防合同商轉型成全球最好的多元化高技術公司（羅克維爾，1995年）；使我們的分部從一個不受尊重的內部產品供應商轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”——進一步描述：我們所生產的產品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品。……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。【自檢】寫出你的公司的戰略愿景，想一想，符合我們所講的內容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰略愿景內容要求類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現。●要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。●定量或定性目標型●打敗敵人型●角色榜樣型●內部轉型型是否符合要求？如有不符，請寫出改進計劃。屬于何種類型如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質和所從事的業務。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業務是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領域實現顧客的夢想，說明它的業務是在電子信息產業。要清楚、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質量，增強人的自我生存能力；關心他人，幫助人們避免、預防、應對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業務就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發展各種娛樂產品和娛樂服務。可能的情況下，使命陳述也應該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優秀運動員而自豪的情緒。【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________核心價值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結一下其共同點。企業價值觀總結日本索尼公司弘揚日