一汽大眾供應鏈管理體系分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 4）物流外包模式已經成為一汽 大眾未來發展的趨勢，但是同時也存在信息保密 的問題，過多的環節和信息被第三方企業所掌握，對市場競爭可能帶 來不利影響。 由于供應鏈體系中物流運量龐大，產品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產企業的需要，零部件的供應商幾乎都要在整車廠周圍設置配送倉 庫，配送倉庫再根據整車生產企業的要求進行各工位的配送。供應商要對未進入生產 程序的零配件狀態承擔責任。配送公司要面對倉庫眾多，管理和配送難度加大、配送 效率低下和及時性差等很多問題。 （ 2）物流信息不暢，供應鏈的運行效率不高 因為 零部件供應商分布地域十分廣闊，導致供求雙方信息溝通十分困難；由于物 流系統信息不暢，生產計劃的調整傳遞不及時，對市場的反應速度緩慢，造成了生產 與需求的脫節。 整車生產企業的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產企業的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 （ 3）各自為戰，耗費資源，使運輸成本居高不下 供貨商送貨上門的費用一般會高于專業公司，并會將倉儲和運輸成本加入到供貨 價格中，最終還是由陸捷公司來承擔其費用。由于自行運輸，各部門之間互不通信， 基 本沒有整合，常會出現到同一目的地，各自派車，但都不滿載的現象。由于配送路 線和配送計劃設計的不合理也增加了人力、物力資源的損耗，使運輸成本居高不下。 （ 4）物流業務缺乏統一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統一的物流管理部門進行協調，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經常出現同價不同質、同質不同價的情況，沒有發揮出 統一采購的成本優勢。沒有對供應物流和銷售物流進行有機的整合，使倉儲、運輸業 務中的人力、物力、財力資源得不到合理的分配和利用，造成資源上的巨大浪費。 12 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制問題分析 對于一汽 大眾產品成本控制體系來說，它還屬于狹義的成本控制狀態，主要關注 并控制的依舊是產品的采購成本和產品生產成本。目前隨著成本控制理論與實踐的不 斷發展，以產品生命周期目標成本作為起點，成本控制將更具現代特色，其控制管理 也更就加全面。 一汽 大眾通過對供應商的四項能力（即供貨能力、生產能力、技術能力和質量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應商建立起了或長期、或短期合作關系。作為成本 價值鏈上游的供應商，其成 本控制水平、成本優化的能力都關系著一汽 大眾采購成本 的高低。但是由于一汽 大眾與供應商的關系仍然停留在供貨方和需求方、選擇方與被 選擇方、考核方與被考核方的關系中，因而各企業的成本控制還停留在企業的內部， 未能從供應鏈的整體成本控制角度考慮問題。一汽 大眾公司也未直接參與到供應商產 品的成本優化活動中去，僅僅實現了企業內部的成本控制，整體效果并未達到最優。 成本、質量、時間是產品控制中的三大關鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產品質量或 縮短生產時間來實現單方面的成本指標。 企業不能忽視任何單一的目標，只有進行集成管理，才能達到很好地控制項目整體目 標的目的，一汽 大眾雖然有了成本與質量的集成管理，但是時間集成控制未引入到成 本控制過程中。 由于一汽 大眾公司每年會以 8%10%的幅度要求供應商進行降價以緩解自身成本壓 力，所以就要求供應商具備規模化的能力，能夠消化這種成本壓力，但是由于很多供 應商不具備同時供應多家制造商的能力，要實現規模化降成本還需要政府和制造商的 協調幫助。 研發能力一直被視為企業的核心競爭力，但也是目前國內大多數供應商最為薄弱 的環節，由于沒有屬于自己的核心技術，在新產品開發方面受制于國外的企業，導致 研發成本居高不下，很難控制。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進行控制，但在實際的 供應鏈運行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現總體成本控制最低，比如 產品部門能夠設計出適應市場需求的產品，采購部門卻沒有選擇到優秀的供應商，沒 有生產出優質的產品；再如物流部門能夠做到準時化供貨，但是生產設備 出現故障導 致停線，浪費了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。（四）一汽 大眾信息與知識管理問題分析 目前國產化零件訂單在計劃下達后無法確認供應商是否收到，也無法確認能否滿 足訂單需求，給生產和供貨帶來極大的風險；而且在現有系統中沒有供應商庫存和發 貨在途的信息，導致技術更改時產生大量剩余零件；與供應商的溝通基本是電話、電 子郵件等，處于半手工的狀態。 一汽 大眾目前所使用的信息系統仍處于信息管理層面，僅有信息的積累，但是沒 有對信息的加工、整合、分析，缺乏知識管理的理念，忽視了很多寶貴的資源。 具有較高透明度的信息傳輸和知識管理系統是企業適應市場需求的重要保障，它 能夠讓企業快速調整戰略并及時采取行動。在一汽 大眾內部存在知識孤島的現象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 “隱性”方式存在 秘魯經濟學家索托在其《資本的秘密》一書中指出，在發展中國家，由于法律上 財產權不明晰，隱藏的大量財產未能用來創造價值，因此， 發展中國家獲得發展的秘 訣并不是從西方得到更多的貸款，而是采取新的政策，解放業已存在的隱性財富。邁 克爾波蘭尼認為，“人類的知識有兩種：通常被表述的知識，如書面文字、圖表和 數學公式等稱為顯性知識；而未被表述的知識，如做某事的行動中所擁有的知識，則 稱為隱性知識。”顯性知識只須溝通即可傳遞和轉移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。在企業中，專指那些受過高等教育或職業培訓的管理人員和擁有大量實 踐經驗的技術工人的知識。 一汽 大眾公司擁有大量優秀的人力資本，但是大量的隱性知識沒能充分發掘，知 識資本隱 性化制約了著企業的發展。 一汽 大眾公司的管理者和員工的文化水平普遍較高，但是對于信息和知識的敏感 程度不夠。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統的手工審批流程，這就可能導致 決策過程緩慢，容易錯失商機；有些管理者和員工經常面對企業內部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機。如果由于基層員工責任心不強，造成基礎 業務信息的失真，企業的決策也就失去了可靠的信息來源，管理者也會做出錯誤的判 斷，企業的損失將是難以估量的。 14 四、一汽 大眾供應鏈管理策略 （一）一汽 大眾商務流管理策略 日本豐田汽車公司是世界優秀的汽車制造企業之一，它在商務流管理方面的經驗 值得借鑒。 在供應商管理方面，豐田公司根據零部件的重要性對零部件進了行分類，分為戰 略性零部件和非戰略性零部件。對于非戰略性零部件的供應，豐田一般使用競標方 式，通過對供應商產品質量、產品價格、供貨周期等因素的考察，刺激供應商之間相 互競爭，以降低零部件的采購價格。 對于戰略性零部件，豐田則將其專門分配給與豐田有密切資本關系與密切財務關 系的公司，并將這些公司作為豐 田的特殊供應商來對待。豐田與這些特殊供應商發展 戰略合作關系，同時開發與他們之間的多功能界面，建立與他們之間的知識分享機 制。為了在市場上獲得長期競爭優勢，同時保證企業的關鍵知識技術不流失，豐田通 過對這些特殊供應商的投資，加深了對彼此的信任。 為了避免傳統模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應商進行了有針對性的 差別管理，將傳統的競價采購模式與合作伙伴關系模式進行了有機的結合，取得了較 理想的效果。 首先，信息雙向交流的重要性。“零庫存”管理要求豐田與供應商之間必須及 時、準確地進行信息溝通，信息傳遞要 雙向同時進行。豐田通常派技術人員直接到供 應商的工作現場，進行現場觀察并給與指導；供應商也要十分清楚豐田的工作標準。 其次，建立彼此信任的關系。豐田與供應商之間信任關系主要體現在成本確定、 質量檢查、技術咨詢等方面。由于彼此對對方生產過程中的成本結構的組成部分很了 解，增加了透明度，使得雙方面對成本壓力時共同進退成為可能；由于豐田對供應商 的信任，可以減少或取消對供貨產品質量的檢查，這將大幅削減供貨成本；同時供應 商主動向豐田提供自己研發的產品和技術，并提供專業的咨詢服務，在技術方面確保 了持久的競爭能力。 豐田汽車得益于這種信任關系的建立，不斷從中獲益，更加快了 產品投放市場的速度，贏得了更多的市場份額。 再次，利益共享的經營理念。在豐田的企業文化中，經營理念是其蘊涵的歷史因 素。與傳統的供應商管理模式不同，豐田汽車公司一直致力于降低成本的活動，但成 本的降低并不是以損害供應商的利益為代價的，與此相反，豐田把供應鏈上所有的企 業都視為自己的利益共同體，通過不斷改善供應鏈協作企業的經營業績，實現共同發 展和進步。最后，合作地位不同所帶來的影響。盡管豐田能夠充分激發供應商的積極性和創 造性，但由于其在供應鏈的關系 中居于主導地位，并始終控制著供需關系；而供應商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關系在一定程度上阻礙了供應商對供應鏈的平等