一汽大眾供應鏈管理體系分析-wenkub.com

　 　

【正文】 未來的競爭是信息和知識的競爭，誰能夠提前掌握先機誰就能走在時代的前列， 供應鏈是一個條無形的鏈，經過不斷的改革完善它將更 具有活力，將成為未來市場競 爭中的最強有力的武器。 利用轉移知識的內在特性打造知識轉移網絡 豐田通過在學習團隊、咨詢小組、供應商協會這三個知識轉移的過 程中之，建立 了良好的知識組織架構，并與供應商建立了良好的合作關系。豐田將派遣公司內部 的專家們深入到供應商的 公司，派遣時間經常是幾個月，而且咨詢費用全免，對他們 在生產過程中遇到的難題加以解決。 為了更好地分享知識，知識轉移的雙方是否具備相應的能力就顯得尤為重要。 豐田公司供應鏈知識轉移途徑和構建過程如下： 特定的情境是知識轉移發生的前提條件。 因此 SCP 系統還應逐步完善并不斷升級，以適應不斷變化的需求環境， 通過各環 節的流程改造、各部門的及時溝通、獎懲機制的實際落實來實現高效、暢通的信息溝 通。 （四）一汽 大眾信息與知識管理策略 在信息管理方面由于一汽 大眾公司的生產經營已經進入了快速發展的階段，日益 增長的產銷量和不斷變化車型種類都要求企業的信息系統不斷提升，但是現有的系統 已經不能滿足未來的發展需求，因此一汽 大眾公司于 2020年 6月正式成立了“供應 鏈優化項目組”開發了一汽 大眾供應鏈協作平臺（ FAWVW Supply Chain Collaboration Platform） ,簡稱 SCP。再次是儲存費用的控制，包括損耗費用、人力費用等。 首先對材料可變成本進行控制，即對生產過程中的浪費環節進行控制；其次對人 工成本進行控制，通過改進生產方式、操作流程，減少作業環節，提高人工作業率和 工時利用率來減低人工成本；再次加強庫存管理成本控制，對于整車而言，應將訂單 生產與傳統的計劃生產相結合，減少過程中的庫存量，對于零部件而言，應按產品的 特性進行 ABC分類管理，將主要精力放在占用資金多、品種數量少、采購較為困難的 A類物資上。一汽 大眾公 司應從以下幾個方面進行供應鏈的成本控制： 首先建立完善的采購制度，規定各部門的具體責權利，規范各項流程，這樣既可 以規范企業采購活動，提高生產效率，又可以防止采購人員不良行為的發生。 (3)成本控制 成本控制是指對成本水平進行維持或控制的活動。在設計部門，則通過價值工程活動來實現目標成本，再根據實際成本估算 對實現的情況加以確認。企業為了實現中長期利潤，要 明確目標利潤和產品的目標成本，在滿足產品投放市場的時間和質量要求的同時，在 設計過程中制定出產品的目標成本。 現代企業之間的競爭已經從產品和服務領域的競爭擴展到了整個供應鏈之間的較 量；現代成本的管理目標也不再僅僅是“為企業創造利潤”，而是要讓“客戶滿 意”。 通過對豐田公司實物流管理策略的了解，可以看出豐田公司的做法主要體現了資 源整 合的思想，即使企業與企業之間存在競爭關系，但是如果將各方的利益聯系在一 起，形成合力，就能在保護各自利益的前提下優化整個供應鏈的結構，將資源重新整 合，力求降低成本，提高效率，增強整個供應鏈的競爭實力。 先通過水路將產品運送到臨近的港口，再由汽車隊通過短途運輸將商品車運送到 銷售門店。 同方環球物流有限公司的工作主要是利用豐田先進的管理經驗，合理安排物流線 路，它不同于其他擁有車船隊 伍的物流公司，它只是將貨運業務外包給第三方物流公 司，由他們去實際執行。油價和道橋費的上 漲、整車制造企業的降成本壓力都在不斷擠壓整車運輸業的利潤。 對于任何企業而言，商流管理都是十分重要的，現代企業的運行已經不再是大而 全的格局，所有事情都事無巨細的自己承擔，只能是每一件事都做不好，分工合作、 組成利益的鏈條才是可持續發展之道，在這利益鏈條之上，需要把握一個準則就是適 度，過于緊密和過于松散的關系都是不可取的，唯有不斷的尋找彼此之間的平衡點， 不斷的磨合，共同前進才是未來 發展的方向。 ① 一汽 大眾公司應該從以下三個方面制定商務流管理策略： （ 1）從戰略高度定位企業未來發展方向、規模和速度，合理規劃建立品牌經銷門 店，對不同地域不同市場環境的企業給予差異化管理，進行政策傾斜，通過平衡各區 域的利益關系，保持穩定的市場份額。 根據社會經濟的發展狀況，豐田公司制定了汽車銷售按月結算回款制度。 豐田公司秉承客戶客戶第一、銷售第二、生產第三的理念，建立了全面的售后服 務體系，制定了與眾不同的規定：首先，要為每一輛銷售出去的汽車都建立“車歷 卡”，用來登記與汽車故障有關的等各種信息資料，這些信息會被反饋到豐田公司， 為后續制造技術的改進和產品質量的提高提供依據。 ① 通過借鑒豐田公司的管理經驗，結合一汽 大眾公司擬的實際情況，提出如下優化 改進意見： （ 1）根據國家汽車產業政策中確定的關鍵總成及關鍵零部件分類，將擁有這些產 品核心技術并處于關鍵地位的優秀供應商作為企業未來發展的戰略合作伙伴，實行模 塊化管理，通過地理位置的聚集，實現供應商管理關系的層級化，增強整個供應鏈的 核心競爭力。在豐田的企業文化中，經營理念是其蘊涵的歷史因 素。豐田與供應商之間信任關系主要體現在成本確定、 質量檢查、技術咨詢等方面。 首先，信息雙向交流的重要性。 對于戰略性零部件，豐田則將其專門分配給與豐田有密切資本關系與密切財務關 系的公司，并將這些公司作為豐 田的特殊供應商來對待。如果由于基層員工責任心不強，造成基礎 業務信息的失真，企業的決策也就失去了可靠的信息來源，管理者也會做出錯誤的判 斷，企業的損失將是難以估量的。在企業中，專指那些受過高等教育或職業培訓的管理人員和擁有大量實 踐經驗的技術工人的知識。 “隱性”方式存在 秘魯經濟學家索托在其《資本的秘密》一書中指出，在發展中國家，由于法律上 財產權不明晰，隱藏的大量財產未能用來創造價值，因此， 發展中國家獲得發展的秘 訣并不是從西方得到更多的貸款，而是采取新的政策，解放業已存在的隱性財富。（四）一汽 大眾信息與知識管理問題分析 目前國產化零件訂單在計劃下達后無法確認供應商是否收到，也無法確認能否滿 足訂單需求，給生產和供貨帶來極大的風險；而且在現有系統中沒有供應商庫存和發 貨在途的信息，導致技術更改時產生大量剩余零件；與供應商的溝通基本是電話、電 子郵件等，處于半手工的狀態。 企業不能忽視任何單一的目標，只有進行集成管理，才能達到很好地控制項目整體目 標的目的，一汽 大眾雖然有了成本與質量的集成管理，但是時間集成控制未引入到成 本控制過程中。作為成本 價值鏈上游的供應商，其成 本控制水平、成本優化的能力都關系著一汽 大眾采購成本 的高低。沒有對供應物流和銷售物流進行有機的整合，使倉儲、運輸業 務中的人力、物力、財力資源得不到合理的分配和利用，造成資源上的巨大浪費。 （ 3）各自為戰，耗費資源，使運輸成本居高不下 供貨商送貨上門的費用一般會高于專業公司，并會將倉儲和運輸成本加入到供貨 價格中，最終還是由陸捷公司來承擔其費用。供應商要對未進入生產 程序的零配件狀態承擔責任。 （ 2）由于國產零部件的物流管理都由第三方物流承擔，第三方物流公司的管理水 平就制約著一汽 大眾物料管理的水平，信息的及時性和準確性都很難掌握，經常會出 現供應短缺或庫存積壓的狀況。 ① 大眾經銷商管理問題分析 一汽 大眾的經銷商管理主要體現在下游的銷售服務環節，這一環節包含了整車制 造商一汽 大眾公司、一汽大眾 銷售公司、 4S 專賣店和終端消費客戶四部分，未來的 汽車市場競爭已經是產品質量和售后服務水平的競爭，經銷商的管理問題日益凸顯出 來： （ 1）渠道選擇問題 隨著中國汽車 市場的繁榮階段的到來，社會資源紛紛涌入，導致各品牌的 4S專 賣店扎堆現象嚴重，一汽 大眾的銷售網絡也急劇擴大，但是由于網絡密度過大，經銷 商也面臨巨大的投資風險；目前銷售網絡分布不均，一汽 大眾目前的銷售網絡主要集 中在一線城市和二線城市，三四線城市市場開發力度不足，對于發展程度不同的城市 沒有采取差異化的建設標準，導致部分經銷商負債經營，運轉困難；對經銷商的選擇 沒有準確的信用評估系統，導致市場繁榮時大量經銷商涌入，管理水平參差不齊，市 場進入競爭時期則被迫出局，也影響了一汽 大眾的市場聲譽和品牌形象。面對競爭日益 激烈的汽車市場，降成本成為主旋律，巨大的沖擊下對采購配套體系的破壞嚴重，供 應商管理面臨嚴峻的挑戰。 知識管理的理念是以人為本，將知識作為企業的資產。 一汽 大眾通過采用康采恩系統與 SAP R/3系統的結合應用，對銷售訂單形成、生 產計劃制定、產品技術更改、物料訂單發布、物料準備跟蹤、物料到貨入庫、物料配 送上線、生產計 劃執行、整車下線及儲運等過程進行操作和監控。由于產品成本的 80%是在設計階段確定的，因此降低產品設計階段 的成本最為關鍵。 一汽 大眾主要采用目標成本法進行成本控制。一汽 大眾公司擁有完善的預算控制體系和核算體系，對成本費用基本能做到準確計劃、準確核 算。路捷公司具有 鐵路、水路、公路的專業運輸線和多式聯運的物流能力，可為用戶提供汽車零部件的 收發貨