企業集團管理模式概論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 主要為各子公司提供帶有規模效應的專業化服務 ?公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司 /事業部的職能部門 ?總部對分公司經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監具有任免權 ?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力 ? 子公司作為獨立的業務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監控職能 ? 對項目策劃、營銷和渠道發展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權 ?財務總監由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同，工資由總部進行發放，崗位工資標準由總部制定 ?對財務總監實行任期輪換制，財務總監發生工作變動，由總部給與離任審計 ?財務總監的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控 ?統一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統一處理 ?子公司擁有獨立的經營制度的制定權力 第 21頁 戰略管理型 管理模式的優點和缺點 優點 ? 母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵 ? 母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 ? 母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢 ? 相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張 ? 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理 缺點 ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性 ? 戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用 第 22頁 戰略管理模式 的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化 戰略管理模式的特征 實施戰略管理模式需要的轉變 ? 子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ? 總部將作為規劃、監控與服務平臺存在 ? 總部采用戰略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經理一級 ? 強化戰略控制部門和財務部的建設，戰略控制部門具備戰略規劃和戰略監控職能 ? 財務部將具備財務監控職能 ? 該產業的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監控職能 第 23頁 戰略管理型 管理模式的適用范圍 ?母公司通過控股方式形成戰略管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動； ?企業多元化發展到一定階段，但更多是相關多元化，子公司之間存在關聯交易； ?日本的豐田、松下，我國相當一部分大型企業集團處于這個階段，是企業集團發展的中級階段。 第 24頁 組織結構（舉例） 特征分析 集團公司總經理 投資管理部 財務部 人力資源 法律、稅收 信息管理中心 投資規劃與監控部門 ?公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用 ?財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控 ?下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力 子公司 財務管理型 主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排 第 25頁 財務管理型 管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓 母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門 經營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇 ? 通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化 第 26頁 財務管理型 管理模式下的各項權限劃分 ?總部關注總體的投資組合戰略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰略規定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態跟蹤 ?總部具有財務審計監察的權力 ?利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監負責監控 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰略規劃權 業務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優化權 ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執行情況 ?總部不涉及業務經營管理 ?對外派高管、財務總監具有任免考核權 ?總部不干涉產權以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 第 27頁 財務管理型 管理模式的優點和缺點 優點 ? 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 ? 母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內部容易產生事實上的內部人控制 ? 母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢 第 28頁 財務管理型 管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定； ?一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業 ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現，是集團發展的高級形式，我國除少數幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發展很多財務管理型的企業集團 第 29頁 發展階段 ?針對不同分公司 (行業 /發展速度 /成熟階段 )建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。 企業發展為導向的母子公司互動式管理 行業特征 金融 高科技 對外貿易 服務業 房地產 創業期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結構 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 對不同行業、不同發展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 第 30頁 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 第 31頁 管理模式 需要的管理職能 財 務管 理 戰 略管 理 ? 組合戰略 / 參股組合投資回報 ? 財務管理 / 財務審計 ? 參股管理 /投資導向 / 投資審查 ? 集團戰略規劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協同效應管理 ? 業務單元計劃的協調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 ? 產