企業戰略管理的基本本質(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 －－彼得 .德魯克 商品 品牌 資本 企業文化 STP分析 購買者行為分析 競爭者分析 環境分析 參照市場分析 促銷 渠道 價格 產品 營銷戰略 營銷策略 4P 營銷機會分析 銷售之道 經營之道 企業戰略 企業競爭優勢的表現 ?成本優勢 ：一個企業能夠用比競爭對手更低的成本生產相同的產品。 ?產品優勢 ：企業的產品沒有完全相同的替代品，從而使企業變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產品而不失去顧客。 ?品牌優勢 ：顧客愿意為一個企業生產的產品比競爭對手生產的質量、性能相同的產品支付更高的價格。 ?渠道優勢： 企業擁有可控的銷售渠道 在企業最好的時候選擇主動求變。 —— IBM現任 CEO彭明盛 企業家的本能就是讓自己的產品過時變舊，如果你不這樣做，你的對手會逼你這樣做的。 —— 本田宗一郎 獲得競爭優勢的途徑 結果 資源 競爭優勢 戰 略 顧客 企業 競爭者 戰略思考模式 社會 政治 經濟 技術 顧客 企業 競爭者 戰略思考模式 STP戰略 競爭戰略 核心競爭力 戰略管理的五個問題 我是誰？ 我的對手是誰？ 我要干什么？ 我如何干？ 我在哪里干？ 現實戰略 戰略的現代概念 企業戰略制定的本質 1. 市場競爭是戰略存在的合理基礎與前提。沒有競爭，也就不存在戰略問題。 2. 戰略制定就是要建立企業獨特競爭優勢，尋求與對手的差異化是產生競爭優勢的基礎。對企業來說，這種探索是一個反復、全面、細致的分析、比較和認識的過程。 3. 戰略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業將圍繞自己的核心目標，而非產品和服務來構筑自身的形象。 4. 戰略目標是企業戰略的核心。為了實現企業的戰略目標，企業需要建立一種機制。 5. 企業總體戰略目標只能是一個，而實施這個目標的分目標和途徑、策略將是多個。所謂“戰略上偏執，戰術上靈活” 6. 戰略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠見的相結合的基礎上 7. 戰略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰略 8. 戰略要能激發組織士氣 9. 戰略要能使組織“不平衡”，能使員工產生危機感和緊迫感 ，一種“上下同欲”的文化，再好的戰略，沒有企業文化這條根，也很難成功 企業戰略制定的本質 企業戰略 ?基于企業能力：企業核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰略 ?基于競爭對手：企業競爭戰略 ?市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力?。 ?創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?。 ?海爾的核心競爭力是海爾文化?。 －－ 海爾集團總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？ 2023年 5月 22日，“華凌 中國經濟論壇”的首論壇在北京大學舉辦。北京大學經濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。 劉 偉：企業家和企業家精神 陳小石：優秀的團隊是企業的核心競爭力 鐘朋榮：制度是企業的核心競爭力 王俊宜：經營理念和科學決策是企業的核心 競爭力 什么是企業核心競爭力？ “核心競爭力”這一術語首次出現是在 1990年。 1990年， 著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的 The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能 ,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。 LenardBarton認為 ：企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。 MeverUtterback認為 ：企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上 ,把產品推向市場的能力。 C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。 他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養分、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。 最終產品 各業務單位 核心產品 核心競爭力 核心能力的判斷標準 價值性 延展性 獨特性 動態性 系統性 價值鏈的基本概念 價值鏈是指企業在研發、設計、采購、生產、營銷、服務和生產輔助等過程中所進行的一系列價值創造、價值實現活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創造價值較高的、決定性的環節稱為價值鏈上的關鍵環節 價值鏈的特點 每項活動都能給企業帶來（有形、無形的）價值 企業各項活動之間都有密切的聯系 企業的價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業外部活動，如：與供應商、客戶之間的關系。 價值鏈分析法 支持活動 運入后勤 生產操作 運出后勤 營銷銷售 服務 利 潤 利 潤 采購 技術發展 人力資源開發 公司的基礎性活動 主要活動 價值鏈細分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機制 培訓 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應收付帳 固定資產 開發技術 制造技術 信息技術 管理技術 成本 /質量 供貨時間 庫存周轉率 設備 質量 消耗 在制品 現場管理 協作精神 需求分析 市場推廣 客戶關系 銷售網絡 價格政策 客戶服務 價值鏈分析法 運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力。 過去企業戰略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業開始注重在輔助活動上對幾個關鍵環節建立核心競爭優勢。 企業的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業最有優勢的部分強化，在優勢環節建立核心競爭力，其他非優勢環節可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產業 零散番茄醬企業 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰略聯盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團 蘇州黑貓集團 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰略聯盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司 (剎車片 ) 上海和達（內飾、車門、儀表盤） 株洲內燃機配件廠 收購 戰略聯盟 戰略聯盟 %國有股 唐萬新總結的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰略 增資擴股融資收購 整合傳統產業市場 產業價值鏈系統 企業價值鏈在產業中的延伸關系體現為產業價值鏈 供應商價值鏈 企業價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 日本綜合商社的案例 流通企業的生存與發展不能只掙中間的差價 ,關鍵是獲得“穩定的批發量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關系。 與銀行、金融機構結為良好的關系。 依靠自己的存款信譽 ,投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下“獨家經銷權”。 布局、成立系列“專營機構”，用貸款、齊全的品種、優惠的價格等手段支配、影響下游的專業零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫學科技公司的價值鏈 患者 生病 醫生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案