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銀鷺集團銷售渠道的管理模式(編輯修改稿)

2026-02-14 03:57 本頁面

　

【文章內容簡介】，對中轉倉無法管理，導致靈活性很低，中轉倉的利用率很差；由于中轉倉的利用率在 1020%左右，導致大大增加銷售成本；由于經銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經銷商的資金外流；中轉倉起到的服務作用很小； ?目前銀鷺中轉倉的狀況：銀鷺集團自建的運營的中轉倉；銷售經理要求取消的中轉倉；銷售經理根據自身市場需求，定位于物流作用，合營的“中轉倉” 配送中心； 21 市場運作（銷售與營銷）的診斷 22 銀鷺市場狀況的分析 ?產品包裝過時，尤其一些產品的名稱不符和消費者的心態(tài)； ?大部分產品已經到沒有任何利潤的情況，甚至在平時已經將年底返利補貼進去；大約 30%的經銷商的銷售額下降； ?季節(jié)性強的產品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運輸周期太長，占用資金太多，產品不是到岸價，其中存在黑洞； ?由于某些地區(qū)市場設點太密，缺乏引導，周邊市場互相沖貨，倒貨； ?大小經銷商待遇差別影響小經銷商積極性，公司對老經銷商比較寬容，但老經銷商的進取愿望不大 ?銷售經理、辦事處主任、業(yè)務人員變動過于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個），導致對市場情況很不熟悉，很難對市場起到指導作用，甚至產生危害，業(yè)務隊伍不夠上進心，宣傳不夠。因此經銷商對辦事處沒有信心，認為可有可無，不可靠； ?促銷費用報銷太慢，促銷力度不穩(wěn)定，很少有適合當?shù)貙嶋H需要的促銷方案，而且給予的人員，促銷政策支持不夠； ?產品進入市場時間長，產品種類多，被認可的少，宣傳力度和投入費用小，上市計劃不完整，工作人員工作被動，特通部在直營客戶搞特價活動對其他經銷商影響極壞； ?公司統(tǒng)一的促銷推廣活動嚴重滯后，促銷費用核銷時間太長，基層業(yè)務人員與經銷商的配合不好； ?市場部的人員到市場上不過走馬觀花，缺乏對市場的了解，更沒有對經銷商進行指導和溝通； ?公司缺乏全局戰(zhàn)略，推出新品時老品牌被忽略，導致銷量下降 ?市場部亂罰款，缺乏對經銷商的配套支持； 23 銷售部門缺乏對營銷部門的支持，抱怨的多，溝通的少營銷部門對銷售部門的個案審批時間太長，銷售部門要提前提出計劃，未必符合實施時的實際品牌運作的不好，產品投放市場，沒有對產品做相應的“空中”運作，有產品、有口味、有潛力，但無銷量營銷部門的全年促銷、銷售計劃合理性差，促銷的連續(xù)性、時效性、針對性不能和市場相適應營銷部門目前存在的主要問題營銷部門制定的全國營銷方案，比較脫離實際，市場操作困難，銷售部門難以實施，雖然強硬推行，但結果沒有反饋營銷部門運作中的缺陷 24 營銷部門運作現(xiàn)狀的原因 1 2 3 4 5 在產品上缺乏系統(tǒng)的考慮對產品缺乏明確的定位產品結構沒有與綜合利益結構相聯(lián)接人員的能力、數(shù)量不滿足主要表現(xiàn)在對產品結構缺乏良好的規(guī)劃，在上市一個新產品時，沒有充分考慮該產品在整個產品體系中應該起到的作用，根本沒有考慮到與其他產品之間的整合。產品大類、產品小類、產品品種以及規(guī)格之間的關系，沒有確定不同產品之間的關系，造成整個產品體系非常混亂考慮的基本上都是銷量和市場份額，而如利潤結構、品牌結構、競爭結構等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點很單一，即便達成了目標銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的整個策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對市場的反應速度都不滿足快速消費品市場的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場方案實施困難部門間的工作銜接營銷部門劃分成四個部分，每個部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場銷售管理的混亂 25 銷售部門運作中的缺陷銷售人員流動率（辭職、提升、調動）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制銷售部門運作中的問題在全國設立大量辦事處，但實質的操作沒有根本性的改變銷售部門直線上下級之間缺乏管理權利，尤其是對薪酬的考核，使得管理困難，靠個人魅力維持整體管理水平有限，雖然從外部引進大量的人員，但適合程度和真實的能力與實際需要差距很大缺乏對經銷商的引導和管理（產品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理）過于追求短期的業(yè)績指標，缺乏對未來的整體計劃對公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通缺乏全國范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導，各自自我運作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的 26 銷售部門運作現(xiàn)狀的原因追求銷量最大化缺乏對辦事處職能的明確經營模式的限制分銷深度不夠依賴大經銷商的銷售模式組織結構在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產品的系統(tǒng)管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產品，而不會去考慮利潤、新產品成功率等重要因素忽視了賦予辦事處的產品管理職能，其后果就是總部的產品政策在辦事處層面無法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對產品的發(fā)展卻無法兼顧目前經銷模式太多，公司缺乏統(tǒng)一指導，各個區(qū)域根據自己的方式自我操作，加上人員流動，市場操作混亂銷售部門希望經銷商能夠不斷將其分銷網絡的重心逐漸下移，以達到對市場精耕細作的目的，但風險是經銷商所不愿承擔的，所以依

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