某集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 責(zé)和目標(biāo) 第二步 :分析需 關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢 第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑 第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算 主要策略 原因 策略 步驟 S W O T 推進(jìn)計(jì)劃 主要活動： ?學(xué)習(xí)并宜貫規(guī)劃綱要 ?提出宗旨和職責(zé)草案，并綜合公司要求初定部門目標(biāo) ?尋求主管 VP指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo) ?訪談相關(guān)人員，了解客戶需求 ?預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化 ?結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距 ?召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距 ?召開問題解決會議，確定主要策略 ?針對主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟 ?重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn) ?主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人 ?根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程 ?明確搭班子 /帶隊(duì)伍的主要措施 ?在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源要求 ?制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算 34 各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃 35 ? 這需要嚴(yán)格、高效的流程來保證 十月 十月 — 十一月 十一月 GE模式 十二月 總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo) 事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 匯總 /質(zhì)詢 /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計(jì)劃修訂 內(nèi)容 ?總裁 /財(cái)務(wù)總監(jiān) /戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo) ?事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的 ?計(jì)劃小組重新定事業(yè)部近期戰(zhàn)略 ?事業(yè)部設(shè)立 /分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo) ?事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動方案 銷售預(yù)測 生產(chǎn)預(yù)測 資金預(yù)測 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源 ?事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致 ?總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃 ?總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性 要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠 措施 /項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評估假設(shè)的準(zhǔn)確性 ?事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致 ?評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整 /合理 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃 [評估及相應(yīng)修改 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃評估相應(yīng)修改 ?事業(yè)部總括評估結(jié)果 ?總部 /戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算 ?確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況 ?分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施 最終 結(jié)果 ?集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo) ?業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?資金預(yù)算 ?最終業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 ?月 /季關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告 ?年度調(diào)整計(jì)劃 36 不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國、德國、日本） 德國 日本 股東大會 董事會 CEO及經(jīng)理層 CEO及經(jīng)理層 股東 銀行 資方 勞方 董事會 監(jiān)事會 CEO及經(jīng)理層 董事會 監(jiān)事會 ?“一會制“ ?所有權(quán)較為分散 ,以外部資本市場監(jiān)督為主 ?“ 兩會制” ,既監(jiān)事會和董事會 ,兩會中包括股東、銀行及員工的代表 ?所有權(quán)集中程度比較高 ?強(qiáng)調(diào)職工參與，在監(jiān)事會中，職工代表可以占到 1/3到 1/2的職位 ?經(jīng)理協(xié)調(diào)模式，董事會主要是由管理層構(gòu)成 ?金融機(jī)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色，多數(shù)公司都有一家主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴 美國 37 事業(yè)本部投 資資本回報(bào)率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運(yùn)資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷售收入 銷量 價(jià)格 市場費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉儲運(yùn)輸費(fèi) 其它 ? 擴(kuò)大品牌知名度 ? 發(fā)展行業(yè)客戶 ? 維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量 ? 廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合 ? 廠商關(guān)系 ? 產(chǎn)品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率 ? 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品 ? 高效策劃市場費(fèi)用的使用 ? 市場費(fèi)用占銷售收入比例 市場 ? 高效使用銷售管理費(fèi)用 ? 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 ? 優(yōu)化物流調(diào)度 ? 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù) ? 單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi) ? 轉(zhuǎn)儲次數(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 ? 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) ? 及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息 ? 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ? 營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性 渠道 /大客戶 運(yùn)作 ? 加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 ? 準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況 ? 及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品 ? 存貨周轉(zhuǎn)率 ? 存貨周轉(zhuǎn)率 ? 存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作 產(chǎn)品 渠道 主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應(yīng) KPI 適用崗位 X X + – + + + + + ? 關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素 – + 基于驅(qū)動公司價(jià)值的因素，通過業(yè)績管理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 KPI和目標(biāo)，并將其逐級落實(shí) 38 ? 通過全面預(yù)算管理，以配置達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的所需的各項(xiàng)資源 戰(zhàn)略明晰而又一致 起點(diǎn)： 預(yù)算編制 本期預(yù)算終點(diǎn)： 預(yù)算考核 完善的業(yè)績管理系統(tǒng) 重要環(huán)節(jié)： 預(yù)算控制與調(diào)整 核心： 預(yù)算執(zhí)行 戰(zhàn)略是預(yù)算的起點(diǎn)和依據(jù)。通過每年的滾動修訂，進(jìn)而形成三年規(guī)劃，三年規(guī)劃中Y+1年的規(guī)劃演變?yōu)槟甓冉?jīng)營計(jì)劃，對經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)字化形成預(yù)算，對預(yù)算中關(guān)鍵指標(biāo)的提取成為業(yè)績合同的 KPI， 并以此作為考核獎罰的依據(jù)。 提供考核結(jié)果 提供考核信息 提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 下達(dá)預(yù)算方案 提出預(yù)算調(diào)整方案 39 … 整合性的業(yè)績管理是價(jià)值管理體系的重要構(gòu)成 設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同 個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成 ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算程序 公司治理程序 ?基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ?業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同 ?跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估 ?信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 ?對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制 資料來源 : 麥肯錫分析 40 典范業(yè)績管理流程有 5個(gè)主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） ?能力指標(biāo) ?挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?可行性分析 ?業(yè)績合同 ?工作計(jì)劃 ?評估最終報(bào)告 ?薪酬結(jié)構(gòu) ?薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 ?宏觀差距分析 ?確定主要問題 ?明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動因素 ?制定崗位職責(zé)說明 ?建立設(shè)計(jì)原則 ?起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) ?明確遠(yuǎn)大抱負(fù) ?評估差距和可行性 ?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ?對工作計(jì)劃取得共識 ?進(jìn)行透明的評估與評級 ?將激勵與業(yè)績相掛鉤 ?確定激勵 /薪酬水平 ?召開反饋會議 ?理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ?業(yè)績報(bào)告 ?工作計(jì)劃 ?準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 ?每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ?制定修改工作計(jì)劃 41 BSC和 KPI是一種有效的業(yè)績管理工具 為了使股東和顧客滿意，我們必須擅長于什么業(yè)務(wù)程序？ 為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對待顧客？ 為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們怎樣保持改革與提高的能力？ 為了使股東滿意，我們必須達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)業(yè)績？ 內(nèi)部業(yè)務(wù) 顧客 學(xué)習(xí)與發(fā)展 財(cái)務(wù) 目標(biāo) 測評指標(biāo) 具體指標(biāo) 新舉措 目標(biāo) 測評指標(biāo) 具體指標(biāo) 新舉措 目標(biāo) 測評指標(biāo) 具體指標(biāo) 新舉措 目標(biāo) 測評指標(biāo) 具體指標(biāo) 新舉措 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值： 遠(yuǎn)景與 戰(zhàn)略 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ) ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵因素 42 ? 同時(shí)建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪籌結(jié)構(gòu)，以激勵員工創(chuàng)造價(jià)值 * 在 年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化 進(jìn)行評估與評級 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 進(jìn)行反饋 KPI 1 2 3 4 能力 1 2 3 4 設(shè)定薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 能力 年度 提薪 ?進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 ?用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 ?對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議 ?簽署最終評估結(jié)果 ?制定設(shè)計(jì)原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表 * ?在業(yè)績審核會議上討論個(gè)人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 , 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進(jìn)反饋 , 以便來年改進(jìn)工作 43 業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 業(yè)績合同 3. 業(yè)績評估報(bào)告 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 業(yè)績報(bào)告 44 ? 通過這些密切聯(lián)系的關(guān)鍵流程將價(jià)值思維轉(zhuǎn)化為實(shí)際的經(jīng)營行動 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 資本計(jì)劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 經(jīng)營計(jì)劃 業(yè)績管理 投資管理流程 45 有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ) 公司遠(yuǎn)景 業(yè)務(wù)重點(diǎn)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 描述 ? 5～ 10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo) ? 產(chǎn)品 /服務(wù)組合 ? 審核、批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 ? 分配資金 /資源 ? 按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品 /服務(wù)重點(diǎn) ? 5年財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 近期營運(yùn)計(jì)劃 ? 具體的聯(lián)盟實(shí)施計(jì)劃 ? 部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備 ? 管理流程 ? 激勵機(jī)制 46 集團(tuán)管理模式對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、子公司的治理結(jié)構(gòu)提出了要求 集團(tuán)管理模式 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 相關(guān)子公司的治理結(jié)構(gòu) 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 +操作監(jiān)控 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 ?必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)龐大的組織功能，而且組織的功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部 ?必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的組織功能，而且組織的部分功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部 ?必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的組織功能 ?必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)監(jiān)控的組織功能 ?參與型治理結(jié)構(gòu) ?引導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu) ?引導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu) ?監(jiān)督型治理結(jié)構(gòu) 47 不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國、德國、日本） 48 不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（拉丁美洲、加拿大） 拉丁美洲： 墨西哥 一九九九年六月，墨西哥多家知名的商業(yè)機(jī)構(gòu)共同發(fā)表了一份新的《公司治