戰略規劃和組織管理設計項目規劃書(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 步驟四 公司總部定位 組織架構設計 子公司管理模式確定 核心流程優化 管理制度建立 考核激勵機制 部門崗位職責確定 業務組合戰略 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 30頁 步驟一：戰略定位 ?召開項目啟動會 ?完成項目準備工作 ?項目組織的確立 ?項目工作環境準備 ?項目培訓 ?理念培訓 ?項目實施方法培訓 ?制定項目工作計劃 ?項目總體工作計劃 ?滾動工作計劃 戰略定位 項目啟動 步驟一 內部資源分析 外部環境分析 公司戰略定位 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 31頁 步驟一：戰略定位 ?對企業現有資源的定位分析 –土地資源和政府支持分析 –比較研究：縱向和橫向 –現有業務組合分析 –確認企業的優勢、劣勢和核心競爭能力 ?企業內部管理中存在的問題 –行業戰略導向和企業定位 –現行管理模式存在的問題 –企業營銷、人力資源、研發、財務管理 –做出企業管理診斷方案 戰略定位 項目啟動 步驟一 內部資源分析 外部環境分析 公司戰略定位 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 32頁 內部資源分析主要了解企業的管理能力和各方面的資源 示意 企業組織及管理： ?管理能力 ?員工素質 ?集權程度 ?企業組織構架 ?計劃，信息和控制系統 財務方面： ?邊際利潤 ?債務權益比 ?庫存比率 ?投資回報 ?資信級別 人力資源方面： ?員工經驗 ,受教育程度 ?團隊協作 ?產出，缺勤率 ?工作滿意程度 ?低落情緒 現狀 未來 差距 現狀 未來 差距 現狀 未來 差距財力資源物力資源技術資源市場資源環境資源無形資源說明數量 質量 配置戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 33頁 步驟一：戰略定位 ?外部因素分析 對東灘投資所處的外部環境因素 （ 如社會經濟 ， 技術及政府因素 ） ， 了解企業經營環境給東灘投資創造的機遇或威脅 ?上海地域市場環境的了解和框架性分析 ?上海周圍娛樂或者商業園區分析研究 ?行業成功因素分析 重點分析明確農業、增值農業、林業、水產、生態生物、休閑娛樂、旅游等方面的關鍵成功因素，明確進入行業所需要的資源和能力，以及對于前景的預測分析 戰略定位 項目啟動 步驟一 內部資源分析 外部環境分析 公司戰略定位 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 34頁 從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環境 宏觀環境 中觀環境 微觀環境 ? 國內經濟環境 ? 國內法律法規 /政策環境 ? 中國加入 WTO對房地產業可能的影響 ? 行業變革驅動因素 ? 行業成功關鍵因素（ KSF） 分析 ? 行業經濟特性分析 ? 行業競爭結構模型分析 ? 行業生命周期分析 ? 行業吸引力分析 ? 行業細分 ? 行業發展因素分析 ? 行業結構變化預測 ? 包括娛樂、農業、旅游等行業 ? 供應者即土地供應商的壓力分析 ? 房地產業的潛在進入者分析 ? 替代產品 /服務提供者分析 ? 用戶壓力分析 ? 現有同行業競爭者分析 ? 利益相關者分析 ? 上海地域環境了解 ? 上海娛樂環境了解 ? 上海農業環境了解 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 35頁 分析現在所涉及的行業和未來可能進入的行業的新業務拓展分析 新資源 新技術 新產品 新服務 前向一體化 目前客戶 后向一體化 目前產品 分銷、覆蓋區域 核心恒力 新客戶定位 銷售區域擴展 新華信將從以下 4各方面判斷新業務的拓展情況和可行性。 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 36頁 行業狀況分析和初步評估 綜合農業開發 休閑娛樂 農業旅游 其他業務 了解行業狀況 行業關鍵成功因 素 進入行業所需要 的資源和能力 行業前景預測 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 37頁 步驟一：戰略定位 在內外部分析的基礎上，和東灘投資中高層一起確定公司的戰略定位和戰略發展方向： ？ 。 ？如何提升？ 。 戰略定位 項目啟動 步驟一 內部資源分析 外部環境分析 公司戰略定位 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 38頁 明確東灘投資愿景、使命、核心價值觀和總體戰略，作為指導企業運作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業 ? 使命：我們處在哪一行業？誰是我們的客戶？ 核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準則？ 只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力 通過大量的交流、溝通使全體員工對企業的長遠發展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵機制，將企業的發展與員工的利益直接聯系起來 東灘投資的愿景 發展的動力 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 39頁 分析和總結東灘投資核心競爭力，明確公司核心競爭力提升方向 核心競爭力 表現形式 依附載體 ?基于核心知識的核心競爭力 ?基于核心資源的核心競爭力 ?基于核心技術的核心競爭力 ?基于組織系統的核心競爭力 ? 格式化知識（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術、管理、價值觀 ? 人、以及人所運用知識的對象 —— 操作工具 ? …… ? 人、組織和機制等 ? …… ? 獨特的資源和能力 ? …… ? 整個企業 /組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現出來 ? 企業的專長和能力 ? …… ? 人、設備、組織等，核心競爭力通過企業的研究開發活動、生產制造活動和市場營銷活動反映出來 ? 優越的組織結構體系和組織溝通體系 ? …… 核心競爭力來源 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 40頁 核心競爭力提升方向 —— 基于核心知識系統 技巧和知識基礎 管理系統 技術系統 價值觀系統 核心知識系統是指具有企業特性的、不易外泄和不易為其他企業所模仿的企業專有知識和信息系統。提高核心知識系統的關鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心。 相互作用 核心知識系統的四個維度 相互作用 相互作用 相互作用 相互作用 定義 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 41頁 核心競爭力提升方向 —— 基于核心資源系統 定義 核心資源系統是指企業在獲取某些戰略性資源時在決策和過程上的“異質性”構成了企業的能力，這些戰略性資源能夠為企業獲取高額利潤回報率和持續市場競爭優勢。 核心資源系統重要特征與分類 稀缺性 獨一無二性 持續性 專用性 不可模仿性 非交易性 無形性 資金 技術 設備 原材料 人員 營銷 銷售 公關 組織結構 …... 企業內部資源系統 非替代性 判別企業核心資源系統 企業外部資源系統 法律 行業歸制 資源限制 …… 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 42頁 定義 核心組織系統 企業核心競爭力是技術核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結合，組織共識提供了一個綜合的、不可模仿的核心競爭力基礎。 核心組織系統是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。 部門 A2a 部門 B1a 部門 B2a 部門 A 高層管理 部門 A2 部門 B1 部門 B2 部門 B 注：本圖僅作圖示 部門 A1a 部門 A1 部門 C1a 部門 C1 部門 C 企業技術特性 企業組織特性和文化特征 ?核心競爭力建諸于企業戰略和結構之上 ?核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同 ?核心競爭力包括企業的技術能力、將技術能力予以有效結合的組織能力和文化系統能力 核心競爭力提升方向 —— 基于核心組織系統 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 43頁 定義 核心技術和技術創新能力 核心技術和技術創新能力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。 產品/技術平臺 外部市場/用戶 了解需求 市場調研 技術 研究 新品 開發 市場可行性研究 新品工藝制定 生產 市場推廣 伴隨在企業的產品 /技術的發展過程中，企業通過長期學習和積累培養起四個維度的能力，這是企業以往的投資和學習行為所積累的具有企業特定性的專長 不同生產技巧協調 價值觀傳遞 不同技術整合 對用戶需求理解能力 產品/技術能力 生產制造能力 分銷渠道能力 核心競爭力提升方向 —— 基于核心技術和技術創新能力 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 44頁 集中分析企業的核心競爭力提升方案 ?企業要保持可持續發展，企業自身擁有高素質人才將是至關重要的。市場競爭更多的是表現在對人才吸引、培訓、使用、激勵上 研發能力 營銷 企業管理 人力資源 ?研究開發能力是企業核心競爭力， 企業要有自己名牌產品。 生產管理 ?加強對生產進行現代化改造，由粗放型向集約型發展 ?加強生產管理，提高質量，降低成本，增強產品市場競爭力 ?細分市場選擇 ?產品與服務定位 ?價格 ?渠道 ?促銷 示意 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 45頁 塑造東灘投資的核心競爭優勢 創新性的營銷能力 資源統籌能力 對環境變化的 學習和適應能力 能夠按照項目的要求在全中國 、乃至全世界找到最適合企業的資源 。 主動研究現有的客戶群和發掘未來的客戶群 ， 并有針對的運用多種營銷手段 不斷改造企業內部的組織結構，不斷學習，適應企業發展與市場環境的要求。 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 46頁 東灘擬定投資戰略方向框架 主要戰略 戰略目標與衡量指標 價值觀 使命 愿景 企業未來的境界 業務定義與范圍 決策綱領 衡量戰略實施績效 企業經營理念 我們將用以下框架確定東灘的戰略方向 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 47頁 經過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發展戰略 舉行戰略研討會，協助管理層考慮及補充戰略藍圖初稿的不足，并作出適當的調整。 根據戰略藍圖所確定的愿景和目標、診斷性分析階段所了解的現狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內外部資源，為獲取資源所需要采取的對內和對外措施、執行部門、所需時間等。制訂三至五年的總體行動計劃 指導東灘各部門確定行動計劃中各項工作的量度及控制執行進度機制，建立戰略實施后各部門戰略指標完成情況的績效考評反饋、總結及戰略調整方法。 決策者 實施、制定者 戰略決策對話過程 認識情況 評估現狀 戰略框架 批準框架 提出備選方案 備選方案 批準備選方案 評估備選方案 Evaluated Alternatives 做出決策 實施計劃 已評估方案 計劃 批準計劃 戰略規劃和組織管理體系設計項目建議書 第 48頁 步驟二：戰略規劃 ?確定東灘投資的未來發展方向 ?哪些業務要保留 ?那些業務要剝離 ?應進入哪些新行業 ?什么是東灘投資的長期核心業務？ ?是否應該發展其它長期核心業務？ ?其它長期核心業務是什么 戰略規劃 步驟二 業務發展戰略 資本運營策略建議 人力資源戰