全員生產維修管理-tpm(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 不滿，因此領導處理問題一定要公平。 (4)承認“無形組織”。所謂“無形組織”是非企業組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團體”、“群眾領袖”、“哥們”等，企業領導不應，也不可能解散這些“無形組織”，應把它們引導到與“有形組織”同一目標上來。 不良好的領導行為和領導藝術，可能會完全葬送小組活動，因而也葬送了TPM。在現代管理中，好的領導行為 和領導藝術，越來越注重權利的下放 和責任的上移。 好的領導，還應重視領導品質的 培養，圖 12顯示了不同層次的領導 所具有的不同素質的比例。 圖 12 領導管理技巧重要性比例 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 7） ? 按照日本模式，一個優秀領導應具備： (1)十項品德。使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。 (2)十項能力。思維決策能力、判斷能力、創造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養下級能力、調動積極性能力。 優秀的領導行為應兼顧工作和關心職工生活兩個方面。圖 13中三個圖分別為管理四分圖、管理方格圖和領導管理模式圖。這些圖以不同方式表明了管理方面應把對人的關心、群體精神的維護與工作目標完成有機地結合起來。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 8） 圖 13 不同方式表示的領導管理圖 a)管理四分圖 b)管理方格圖 c)領導管理模 M— 維持群體職能 P— 完成目標職能 PM— 強群體目標職能 pm— 弱群體目標職能 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 9） ? 四、小組活動的評價 評價小組活動是否成熟，主要看四個方面： (1)自我發展階段 — 自覺要求掌握技術，有自信心。 (2)改進提高階段 — 不斷改進工作及技術，有成就感。 (3)解決問題階段 — 小組目標與企業目標互補，活躍地解決問題。 (4)自主管理階段 — 設定小組更高目標，獨立自主工作。 小組是 TPM的細胞，小組活動的三個臺階如圖 14所示。 圖 14 小組活動的三個臺階 科學的公司組織目標應注意生產變量，又注意中間變量。應摒棄“權威型”的管理，代之以“參與型”的管理，由“參與型”發展成團體學習，反思式開放的深度研討，改變心智模式和建立公司愿景。注意關心人的利益，成就感，人際關系和公正性。 七、全員生產維修體制中的 5S活動（ 1） ? 5S也是全員生產維修的特征之一。所謂的 5S是 5個日語詞匯的拼音字頭。這 5個詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養。這些看起來有些重復繁瑣的單詞，恰恰是 TPM的基礎和精華。 一、整理 首先，把要與不要的事、物分開，再將不需要的事、物處理掉。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。最后把有用的物品按一定秩序擺放好。 對工作場所進行整理之后有如下好處： (1)可以使現場無雜物，道路通暢，改善、增大了作業面積，提高了工作效率。 (2)減少了碰撞，保障了生產安全，提高了產品質量。 (3)消除了混料差錯。 (4)有利于減少庫存，節約資金。 (5)使心情舒暢，提高工作情緒。 ? 二、整頓 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準則，科學、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。整頓時注意以下三點： (1)固定地點，一般不要經常變動。 (2)使用頻率高的靠近操作者，使用頻率低的遠離操作者，擺放合理。 (3)目視化、色彩標記化，即擺放得使操作者容易尋找，一目了然。 七、全員生產維修體制中的 5S活動（ 2） ? 三、清掃 把工作場所周圍打掃得干干凈凈。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創造明快舒暢的環境。在清掃時應注意以下幾點： (l)自己掃，不依賴清潔工。 (2)把設備的點檢、保養、潤滑結合起來。 (3)邊清掃，邊改善設備狀況。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。 五、素養 工人應有良好的個人衛生、禮貌和作風，遵守制度，是一種精神“清潔”。 5S活動能否搞好，主要靠組織管理、規章制度，檢查考核和堅持不懈四個環節。在日本也有一些企業出現一緊、二松、三垮臺、四重來的現象，主要是沒有抓住以上四個環節。 5S活動的核心是素養，即形成制度，養成良好的習慣， 5S之間的關系如圖 11所示。 圖 11 5S之間的關系 八、實行設備點檢制（ 1） ? 一、設備點檢制的醫學內涵 人類為了身體健康，發展了一整套完善的醫學理論、方法和技術。例如，現代的預防醫學包括日常預防、健康檢查和早期治療。與之相對應的設備預防維修，也包括日常維修保養、設備檢查和預防修理。為了防止因突發故障造成的停機損失，應像人身體的定期檢查一樣，對設備進行早期檢查、診斷和早期維修。健康醫療所發展起來的那些醫療檢測手段，如心電圖、血壓計、X光、 CT等，也應發展擴充到設備診斷領域中。現代設備振動監測儀器、油分析設備即是這種從醫療向設備診斷的擴展。 二、設備點檢制的具體內容和特點 所謂的點檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設備規定的部位進行檢查，以便早期發現設備故障隱患，及時加以修理調整，使設備保持其規定功能的設備管理方法。值得指出的是，設備點檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。日本企業設備點檢有一整套細致、標準的程序。 設備點檢制的特點是： (1)定人。設立設備操作者兼職的和專職的點檢員。 (2)定點。明確設備故障點，明確點檢部位、項目和內容。 (3)定量。對劣化傾向的定量化測定。 (4)定周期。不同設備、不同設備故障點，給出不同點檢周期。 (5)定標準。給出每個點檢部位是否正常的依據，即判斷標準。 八、實行設備點檢制（ 2） ? (6)定點檢計劃表。點檢計劃表又稱作業卡，指導點檢員沿著規定的路線作業。 (7)定記錄。包括作業記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。 (8)定點檢業務流程。明確點檢作業和點檢結果的處理程序。如急需處理的問題，要通知維修人員，不急處理的問題則記錄在案，留待計劃檢查處理。 點檢管理的要點是：實行全員管理，專職點檢員按區域分工管理。點檢員本身是一貫制管理者。點檢是按照一整套標準化、科學化的軌道進行的。點檢是動態的管理，它與維修相結合。 按照點檢內容細分，可以歸納為 12個環節、 6點要求，如圖 11和圖 12所示。 圖 11 點檢工作 12個環節 八、實行設備點檢制（ 3） 圖 12 點檢工作六項要求 點檢的種類按點檢的目的分為：傾向點檢（劣化傾向、突發故障和更換周期）和劣化點檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點檢和非解體點檢： 按周期和業務范圍分為：日常點檢、定期點檢和精密點檢。 八、實行設備點檢制（ 4） ? 三、點檢制 點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制。雖然各個企業根據各自特點推行不盡相同的點檢制，實行 TPM的一些企業所推行的“三位一體”點檢制和“五層防護線”的做法仍可以借鑒。所謂“三位一體”是指：崗位操作工人的日常點檢，專業點檢員的定期點檢和專業技術人員的精密點檢三位一體。“五層防護線”是把崗位操作工人的日常點檢作為第一層防護線；把專業點檢和定期點檢作為第二層防護線；專業技術人員的精密點檢作為第三層防護線。在此基礎上，對上述點檢中出現的問題，再進一步利用技術診斷和傾向管理探明因果，做出對策，這也就是第四層防護線。第五層防護線是每半年或一年一次的精密檢測。 ? 四、點檢活動模型 首先應該考慮按照作業流程劃分或按照設備布局劃分的點檢區域劃分問題。點檢員還應設計優化的點檢路線圖。要有一個包含計劃 實施 檢查 反饋四個環節在內的點檢作業業務流程，即計劃（作業表） → 實施（確認設定點的狀態，結果記錄，異常現象的發現、處理） → 檢查（計劃表執行情況，信息傳遞，研討整理） → 反饋（核對計劃、標準）。 點檢計劃模型由點檢作業卡、定期點檢計劃表、長期點檢計劃表這三部分構成。表 13給出一個企業周點檢作業卡的一部分。定期點檢計劃表、長期點檢計劃表可以參考其他有關資料。 八、實行設備點檢制（ 5） 周點檢 計劃卡 單元：初軋區 域：初軋區 點檢者 甲乙 丙丁 日 期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日 設備 名 部位 點檢 項目 內容 星 期 點檢標準 異常 記錄 備 注 1 2 3 4 5 6 日 普 通 橋 式 起 重 機 橫行軌道 鋼軌 龜裂或損傷 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無龜裂或損傷 螺釘 松動或折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無松動或折損 脫落 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無脫落 軌條 壓板 折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無折損 運轉室 構件 龜裂或變形 無異狀或變形 螺釘 松、脫、損 ○ ○ 無松、脫、損 軸承 異音 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無異音 發熱 ● ● ● ● ○ ○ ○ 40℃ 以下 振動 無異常振動 注：點檢記錄標記○ — 運行中的點檢； — 停止時的點檢；● — 已完成運動中的點檢；○ — 已完成停止時的點檢。 表 13 周點檢作業卡 八、實行設備點檢制（ 6） ? 包含各種檢修記錄管理，如日常點檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報告書、改進維修記錄以及設備臺賬等。另外，對上述記錄和點檢中發現的異常，通過小組或專業人員、組長級的分析會，適當地應用排列圖、傾向分析等手段分析故障原因，制定對策。 五、點檢員的工作方法 點檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖 13所示。 點檢員還可以按照 PDCA管理循環的方式指導自己的活動。 圖 13 七步工作法 九、全員生產維修的零故障工程（ 1） ? 一、故障的基本概念 所謂故障，是指設備喪失規定的功能。故障的種類可按以下方式劃分： (1)功能停止型故障 設備突發性停止的故障。 (2)功能降低型故障 雖可以動作，但加工能力下降或導致其他損失的故障。 二、故障是冰山的頂峰 我們說故障是冰山的頂峰，也就是說故障是設備暴露出的問題，而大量的問題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中國有句俗話：“螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤”。日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。濟南卷煙廠在設備上一直開展“清潔 — 清潔 —再清潔”的三個清潔活動。這是因為塵土就可以導致故障的發生。其演變過程如下： 塵土 → 劃痕 → 存水 → 電化學反應 → 銹蝕 → 松動 → 振動 → 疲勞 → 微裂紋 →裂紋 → 斷裂 → 最終故障 九、全員生產維修的零故障工程（ 2） ? 三、減少故障損失的對象 減少故障損失要從初始的清潔開始，逐步深入到點檢、潤滑保養和維修各個環節，其對策如圖 11所示。 圖 11 減少故障損失的五個對策 九、全員生產維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標前進 要改變傳統心智模式，確定： (1)設備是人使它故障的。 (2)人的觀念和行動改變了，能使設備故障為零。 (3)要從“設備一定會發生故障”轉變成“不使設備發生故障”和“故障可以達到零”的新觀念。 (1)劣化原因的結構。劣化原因可能是單一因素、多因素或復合因素。 (2)劣化原因的漸變過程。劣化是一個從量變到質變的過程，其發展進程如圖 12所示。 圖 12 劣化的漸變過程 九、全員生產維修的零