華信母子公司管控診斷報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 肅性。 文化問題 3：文化理念 32 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―公司成功的原因很大因素是因為領導個人原因 …‖ ?―過去的成功，外部環境也很重要。現在內外部環境都發生了很大變化，還是以人治為主，就會有各種各樣問題 …‖ ?―公司發展很多是機遇式的，這樣在管控上顯得較為落后，很多還沒建立 …‖ ?歷史成功癥：人治為主，重業務，輕管理，管控整體意識不足。 解 決 思 路 ?強調組織智商的培養； ?業務與管理并重； ?有意識推動由“人治”到“法治”轉變； ?不斷完善經營管理的制度體系。 文化問題 4：文化傳統 33 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―我們的文化是以人為本的，不過在實際運作中，還是有些排外的。要不那么多的引進人員怎么都走了？ …‖ ?―比如原來實行的末尾淘汰制，結果淘汰的都是新人， ..‖ ?文化開放性不足，不太接受外來人員； ?文化封閉性導致高級人才的引進缺乏團隊共識與系統規劃，成活率低。 解 決 思 路 ?提升文化的自我更新能力，與企業發展需要相匹配； ?消除驕傲情緒，避免故步自封，保持強勁的文化活力。 文化問題 5：文化包容性 34 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―很多文化理念是好的，不過在具體執行中，還是習慣占據了上風 …‖ ?―文化提倡與實際操作不一致，在管理上經常以務實為主，這時短期利益就是主導了 …‖ ?―好像是言行不完全一致，說的和做的有差距 …‖ ?管理實踐與文化價值觀不統一 ：提倡的是理念與想法，做的時候還是按照個人習慣做。 解 決 思 路 ?樹立企業管理“法治”觀念：“有法必依、違法必究，嚴防知法犯法”； ?根據新企業文化手冊，修訂企業相關經營管理制度。 文化問題 6：文化內化 35 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―名義上是歸上面管理，實際上很多事還是私下做了，一般事后才知道 …‖ ?―目前的控制還是以事后為主。經常以快速解決問題為導向，本身是好的，可也往往打破了管控關系，以后也就形成了慣例了 …‖ ?個別孫公司和子公司 財務管控關系不清晰 ，有部分獨立傾向； ?目前只是 事后控制 為主。 解 決 思 路 ?理順子孫公司財務定位與財務管控關系； ?完善財務管控機制。 財務問題 1：財務管控關系 三、萬華聚氨酯財務管控診斷 36 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―全面預算管理現在剛開始做，有些地方還不是很到位 …‖ ?―萬華的一些管理還是比較好的，如預算管理，不過也沒要求我們做。我們的預算管理現在是自己主動在做 …‖ ?全面預算管理待完善，制度不健全； ?孫公司未納入預算管理。 解 決 思 路 ?完善預算管理制度； ?逐步將孫公司納入預算管理體系。 財務問題 2：預算管理 37 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―財務資金上現在是統一管理，籌資、稅務籌劃都較好。財務費用還是負的 …‖ ?―資金在實際使用中，也沒用明確的規定項目和數額。有些不成文的做法，具體制度還沒見到 …‖ ?―財務外派人員是雙重領導和考核。具體的資金管理辦法實施時，有些地方還是需要加強 …‖ ?資金統一管理存在不足： 有資金統一管理，在籌資管理方面略為不足； 資金使用核決權限劃分不清，操作中無成文規定，存在實際操作無制度文本； 容威、生態板業等孫公司未實施資金統一管理。 解 決 思 路 ?明晰財務權限劃分； ?加強資金統一管理； 財務問題 3：資金管理 38 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―財務外派人員是由總部自己培養后派出各（孫）公司，國內外派人員有考核，不過是雙重的。具體外派人員管理制度目前還在制定中 …‖ ?―我們財務外派人員考核，采取雙重考核。具體的考核項目分配，我們就不清楚了 …‖ ?財務外派人員管理辦法不健全； ?考核指標和考核關系不清晰。 解 決 思 路 ?完善外派財務人員管理機制； ?明晰外派人員考核關系和指標； ?建立財務外派人員職能派駐系統。 財務問題 4：財務外派人員 39 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?財務單據格式不統一； ?合同沒有分級審批制度； ?財務制度無主動輸出意識和機制。 解 決 思 路 ?逐步統一基本財務格式； ?建立合同分級審批制度； ?建立財務制度輸出機制。 財務問題 5：財務制度 ?―對于新并購的公司，由于前期運營調查較少，后續的財務制度輸出暫時還沒建立起來 …‖ ?―所有的合同簽訂都需要財務審批的 …‖ ?―有些公司的財務單據格式都不一樣 …‖ 。 40 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?只有數據初步分析； ?報表分析較簡單； ?缺乏業績管理財務分析系統。 解 決 思 路 ?完善數據分析與挖掘工作； ?加強報表分析； ?構建業績分析監控系統。 財務問題 6：財務分析 ?―財務分析有一些，不過都是很簡單的數據分析工作，深入數據挖掘與后續的跟蹤改進都還是比較欠缺的 …‖ ?―報表分析也是有的，只是格式簡單，甚至不規范 …‖ ?―數據偏差分析也有，只是做的工作還是比較淺 …‖ 。 41 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―（子公司）萬華聚氨酯專職審計人員只有 3名，其他還在招聘中，人員是比較緊張的 …‖ ?―招聘人員沒來。現在一般是在各（孫）公司抽調財務人員進行互查 …‖ ?―也委托外部審計機構進行一些審計工作 …‖ ?審計人力不足，導致孫公司之間財務人員互審，影響獨立性和審計效果。 解 決 思 路 ?增加審計人員， ?建立強力審計部門。 審計問題 1：人員配置 四、萬華聚氨酯審計管控診斷 42 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―審計人員不足，自然每年的審計頻次一般只好是一年一次 …‖ ?―新并購公司的審計會抽調其他部門人員組成項目組來進行一次審計，時間一般一周左右， ..‖ ?―大的項目采用專項審計制，一般在項目結束后進行 …‖ ?審計力度、頻次不足：一般一年一次，對于基礎薄弱公司，特別是新并購公司，需要加強審計力度與頻次，便于加快與萬華聚氨酯的融合步伐。 解 決 思 路 ?建立強力審計部門，增加審計頻次； ?根據各孫公司情況，制定個性化審計方案。 審計問題 2：審計頻度 43 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―審計報告會發給公司，要求其改進，一般在下一年度審計關注上一年的審計中出現的問題 …‖ ?―我們的審計結果出來后，上面會要求我們改進出現的問題，后續的支持和輔導工作還是比較少 …‖ ?審計結果跟蹤要加強：審計結果后續改進措施與辦法需要加強跟蹤與落實，以切實起到審計效果。 解 決 思 路 ?建立與完善跟蹤機制。 審計問題 3：結果跟蹤 44 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―在職高管的盡職審計目前沒有，只有在離職時會有一個審計 …‖ ?―外派高管盡職審計工作還沒進行，這方面的制度還沒建立 …‖ ?―我們被派出后，如何考核、干的怎么樣，每年我們自己也不知道上面的具體反饋 …‖ ?在職高管年度盡職審計缺乏，存在瀆職風險。 解 決 思 路 ?建立在職高管年度盡職審計制度。 審計問題 4：盡職審計 45 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―全局性人才培養幾乎沒做，有各種原因，其中與公司的潛在文化影響有關 …‖ ?―戰略性人才的系統規劃沒有，有一些初步的提法，實施過程中還是以個別需要為主 …‖ ?―因為沒有系統規劃，引進后的系統工作顯的有些空白 …‖ ?戰略性人才規劃不足 ：戰略性人才儲備與引進規劃目前以紙面上為主，沒有完整而系統的實施辦法 . 解 決 思 路 ?完善戰略性人才規劃：在選擇、培養、跟蹤、鍛煉、提升等不同階段完善制度與流程。 人力資源問題 1：規劃 五、萬華聚氨酯人力資源管控診斷 46 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―我們近幾年引進的人還是比較多的，最終留下的少 …‖ ?―管理人員有引進的，幾乎沒有活下來的 …‖ ?―某崗位，給的工資很高的，人家也走了。我們需要思考自身在什么地方出了問題？ …‖ ?缺乏完善的空降兵引進及融入 ?機制，導致存活率低 ； ?引而不進、進而不融。 解 決 思 路 ?根據人才戰略略規劃，制定高級人才引進規劃，達成管理團隊共識； ?明確空降兵的篩選標準，確保人才選擇成功率； ?建立空降兵導師制及支持團隊，列入考核指標； ?完善空降兵的入職培訓及見習計劃； ?擬定對空降兵的考核辦法：是否順利完成見習計劃為標準，不以個人好惡為轉移。 人力資源問題 2：人才引進 47 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―接班人計劃，我們也不知道。只是每年年末會要求填寫名單，后面也沒見什么動靜 ..‖ ?―沒有副職后，接班人培養沒有了平臺 …‖ ?―自己有沒有被選中做為接班人，一般不知道 …‖ ?缺乏接班人計劃：只有接班人名單沒有具體培養計劃； ?缺乏培養平臺，選擇多培育少。 解 決 思 路 ?完善接班人計劃：完善確定、培養、考核、鍛煉、提升等制度 人力資源問題 3：接班人計劃 48 管 控 現 狀 存 在 問 題 ?―派出后，感覺是沒人要的孩子。無家可歸的感覺 ——我想有個家 …‖ ?―被派去后，就被扔在那兒什么都不管了，我們是在憑良心做事。要是人性不正的，損失造成后再來管，就遲了 …‖ ?―被派出后，與上面溝通少了。也不知道以后會怎么樣，算哪邊人 …‖ ?有派出，少支