超級賣場促銷寶典(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 過靈活的“借腦”（聘請顧問）和“造血”（人才引進）機制，不斷提高自己的競爭力。在 2002 年，華聯先后聘請 3 名業內專家擔任公司獨立董事，并聘請大學知名教授作為日常經營管理顧問；面向全國招聘大專院校的高材生；從社會上引進了國際注冊內部審 計師、中國注冊會計師、中國注冊資產評估師等專業人才，不斷優化公司的管理結構和提高公司的管理水平。目前，擁有大專以上學歷的人數占公司總人數的 ％以上，其中有不少是碩士研究生。對人才培訓采取理論培訓、實地操練、結對幫帶等多種方式加強培訓，甚至選派到國內外的知名大學進行深造，建立梯級后備隊伍。 案例六 家樂福董事長貝鶴能談超市經營 法國家樂福集團董事長兼首席執行官：貝鶴能 中國連鎖經營協會會長：郭戈平 國內連鎖企業代表：楊啟瑞 張文忠 何金明 主持人：貝鶴能先生知道 Carrefour 被翻譯成中文的家 樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？ 貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。 主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？ 貝鶴能：當然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。 主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們 看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經歷，好不好？ 主持人：我想所謂的服務質量，可能會體現在這些比較細枝末節的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發現要上衛生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結賬，結賬以后再走到二樓，發現了衛生間。那您覺得中國的家樂福的衛生間，應該放在什么地方比較合適？ 貝鶴能：衛生間在哪兒？商場的購物區以外，在我們商場的出租柜臺的區域內，設有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離 了。因為我們在不同的方位都有廁所。 主持人：還有一個另外的細節，根據我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？ 貝鶴能：當你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。 主持人：這是不是一種具體的營銷策略？ 貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產品遠沒有到期前，把它拿掉。當你把產品拿回家的時候，它一定還有一個保質的區間。這樣我們的產品，在貨架上有一定的保質期內的，而且也保證，顧客在把產品買回家以后，也有一定的保質時間。 主持人：我們請問一位 店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。 國內連鎖企業代表：是的，當然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質對于我們來說是最重要的。把最短保質期的產品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。 主持人：為什么有這樣的政策呢？ 貝鶴能：當你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨 架上的情況下，當然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是 22 號，有 23號的產品，在貨架的后面有 29 號的。你就買 29 號的，因為一天保質期是不夠的。最好的是產品的循環，這個也是一種技術，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據量 訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。 主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？ 國內連鎖企業代表：顧客服務是整個零售業最關鍵的部位，競爭最根本的還是服務，因為價格戰也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應該還是服務的競爭還是永恒的。 主持人：咱們說得具體一點，服務都體現在哪些方面？ 國內連鎖企業代表：比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務，應該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務。 主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現，價格標簽會精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？ 貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當顧客省了一分錢的時候，認識到這是由于我們家樂福的技術，給他們節省的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務。而且客戶節省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢 ，我們就繼續訂購這樣大量的產品，組成這樣一個大的零售企業，因為我們的毛利非常低，我們有我們的經營系統。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現代化。當然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。 主持人：在中國很多人習慣于在超市里做現金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經常裝多少零錢呢？ 貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什 么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。 主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？ 觀眾女：二元。 主持人：還有比這個更小面額的嗎？有幾分錢嗎？ 觀眾女：沒有。 主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。 觀眾女：我也常用信用卡來付款。 貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當然我們也從其中留一小部分給我們自己。 主持人：關于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國 人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產品質量的形象？ 貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關的。這是永久的聯系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家 樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規則。 主持人：大家都沒有類似的體驗？對這些問題，你們是怎么看的？ 國內連鎖企業代表：其實低價并不意味著品質差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產品，也可能絲寶公司的產品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當的商譽、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會 使低價和品質低劣呢，不會連接在一起。 國內連鎖企業代表：商品的低價取決于成本的控制，作為零售業，應該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。 貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經驗，這是零售業的生命。這是為什么？我們和好多產品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我 們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。 供貨商代表：談到價格這個問題呢，就不可能不談供應商，目前中國競爭的態勢特別零售業競爭態勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。 主持人：這位供應商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺。快樂呢，是因為有這樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應商的？ 貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一 個對我們大家的長期的挑戰。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現在我們談來自顧客的這種壓力，現在這種壓力來自我們和供應商的談判，和供應商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關系。當然我們 還需要那種能力，去談判我們的產品的價格。當然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應商身上，我們要的產品是低價和高品質的。再一次重申，供應商就需要搞行業現代化。因為這是一個現代化的經濟大環境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應鏈里面的一個環節。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是 充滿激情的生活。 主持人：貝鶴能先生，您自己做過產品的就是家樂福的采購員嗎？我意思是您親自跟別人談判過沒有？ 貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應商談判，有一種酒的質量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應商，它的質量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想 這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。 主持人：很多供應商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？ 貝鶴能：我認為這并不是戰爭，因為戰爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設如果沒有談判，沒有逼到 墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創新，出了新產品，我們知道他們的新產品，往往是能夠贏利的。因為在現代的經濟之中，創新是很重要的一個環節。創新給你帶來價值，創新的產品比舊的產品，也有更多的價值。 主持人：我們現場的這幾位供應商。迫不 及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。 供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業，比如因為我們定位是制造企業，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像沃爾瑪也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是 2600 萬美金。在中國 上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規模制造，你的迅速反應能力，你的低成本控制。你是一個很好的產品，它也想贏利的話。它不要你這個產品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產品，在你的超市見不到。 主持人：謝謝，下一位。 供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于 6 塊美金，它 準備賣 9 元 99 美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個