阿里文化(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 掉，火箭還在跑，但已經不是靠原來的油箱在跑了。所以通過退休我要向大家傳達一個信息，那就是在48歲以前我的工作就是我的生活，而48歲以后我的生活是我的工作。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當做我的工作，這是你們應該學習的榜樣；你們現在好好努力有一天也可以這樣。如果我到很老還在努力工作，那兄弟你別再干我這個活了。另外，我還想告訴大家，那就是我馬云在48歲時發現，確實有很多年輕人超越了我，這是客觀不是蓄意的，否則我前面10年的工作就白干了。陳曉萍：啊，因為你把人才培養起來了。馬云：如果你不給人家機會你培養人家干什么？然后我就想明白了一件事。俗話說，天下亂亂于百官、百官亂亂于朝廷、朝廷亂亂在帝王，天下一亂肯定是百官亂，縣官亂一定亂于朝廷，朝廷亂于帝王，帝王亂于心。于是我問我們同事，你們希不希望你們的老板腦子撞壞了，48歲了，一句話要講5遍？他們不敢推翻我，所以我得先推翻自己。我說我希望你們看見你們的創始人懂得生活和享受，真正體驗生活。另外，選接班人和生孩子也有相似之處，你需要在年輕力壯的時候生孩子，是吧？我今年48歲腦子還相當冷靜，在這個時候找接班人，讓他們來干，是最好的時候。如果我到六七十歲，自己思想都變了，腦子也不清楚了，這時候生出來的孩子肯定有問題。我48歲，不能讓公司被人綁架，也不能讓公司綁架人，所以我決定退休。陳曉萍：48歲退休的CEO在全世界也為數不多，你的想法、說法和做法都很大膽。馬云：是的，我講話確實比較大膽，這是我的性格。什么時候我講話四平八穩了，那么馬云就一定出問題了。我說的就是我想的，我做的就是我說的。如果有一天我做的和昨天做的不一樣，我就會告訴大家我錯了。但當時我確實就這么想的，我不會說一套做一套，心口不一。那樣，我的員工就不信任我了，社會就不信任我了。在你認識到錯誤的時候，有兩種可能：一種是撞到墻上了還要再撞過去，另一種就是回頭。不行，事情已經發生變化……我就是在不斷的撞墻過程中，慢慢形成了自己的思考。當然，在形成思考的時候也很危險，因為這種思考成熟了我們前10年的東西，但是否適合于未來，我也不清楚。所以思考的結果是應該給年輕人一個機會，但他們的價值觀必須與我們長遠的核心理念匹配。很明顯，我不會把這個重擔交給一個職業經理人，但我會把它交給一個對我們的價值觀堅信不疑的人，比我們更強的人。接班人必須是公司自己培養的陳曉萍：你的意思是接你班的那個CEO一定是你們公司自己培養的？馬云：Of course，當然了，我已經把這一條加到了公司的基本法永遠不允許外面的人做公司的CEO。即使公司要關門了，也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任CEO。這個人如果沒有在公司里工作5年以上，公司基本法規定不許。張維迎：你們真的已經做了這個決定？馬云：是的，我們已經寫進去了，絕不允許空降，永遠不允許。30歲進來沒關系，5年以后他可以當……一個國家的總統必須是在那個國家出生活或者生活了幾十年的；要是你不愛這個國家，你只是個problem solver（問題解決者），我要你干什么？我要的是公司的領袖，對不對？中國的醫學是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在干嘛？你治了這個病還會出來另一個病，我要治的是這個人。所以我要請的是熱愛這個公司、理解這個公司、愿意承擔這個公司責任的人，如果這個人沒找到，原因就是你沒有把這一條看得重要。如果不加上這一條，董事會就會說，如果這個不行的話就再找一個來。投資者愛這個公司永遠沒有你愛這個公司強烈，他們指手劃腳就可能把生態破壞掉。你萬一請個狼來，他把羊群吃掉，在他眼里面就是對的，因為他這樣可以證明自己。所以為什么并購案中十并九敗，這就是原因之一。所以我們現在這樣做就是在體制層面解決這個問題。陳曉萍：非常好，我下面的這個問題和你剛才說的緊密相連。就是你從創立阿里巴巴開始，到成為其總裁、到成為董事長兼總裁，再到你即將卸任總裁一職，經歷了不同的角色轉換。我想問的是，在不同的時期，您對自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什么時候或者什么事情上會挺身而出，又在什么情況下會退居二線？CEO要在陽光燦爛的時候修理屋頂馬云：在公司危機的時候，我永遠會挺身而出，因為這是我的責任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的時候，或者看到公司已經成功的時候我會退出來。另外，在公司出現最好形勢的時候我一定會開始改革，因為我相信，必須在陽光燦爛的時候修理屋頂。你不能在下雨天修屋頂，因為很可能就滑下來摔死了。必須在陽光燦爛的時候修，到下雨天的時候就躲在家里面別著急。陽光燦爛時修屋頂是CEO的職責，鞭炮要留給別人放。陳曉萍：讓別人去慶祝，自己悄悄退出。馬云：對，鞭炮要留給別人放，鞭炮是不能自己點的，而且永遠找到更強的人、永遠！一個CEO的成功與否的標志應該是有多少他手下的人能超過他。陳曉萍：如果5月10號退的話，那就是說你現在已經找到接班人了？馬云：當然，我現在有一批呢，我正在說服他們，我跟他們這么講，你們跟我一樣是在街上撿了個大元寶。我花了10多年時間，尤其是前面那幾年，我在盡最大的努力感恩回報這個社會。今天你們得到了這個，也應該感恩回報分享。當CEO的需要作出犧牲，你應該能夠更好地替我們分享了，更好地把這個事情做好。張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶著他的團隊離開？馬云：是有可能存在這種情況。但我已經告訴他們，我不會像Jack Welch（杰克?韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙扎了。如果我選擇了張維迎，你就要離開，這種情況在我這兒不會發生。因為假如我看不出來你們不能做搭檔的話，我早就把你“攆”出去了，我不會給我選的人找麻煩的，麻煩應該是由我來處理的。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會成為一個偉大的leader（領導）。在我對他們訓練的三年里，肯定已經找到了每個人的弱點，我一定會想辦法讓你自己在克服弱點上下功夫。陳曉萍：就是訓練他們的忍耐力。CEO必須有眼光、胸懷、和實力馬云：對，這就是你要上的課程。你是前線將軍，打得正熱乎的時候我讓你回來做后臺，在后臺干三年。在你最風光的時候把你打入冷宮，然后在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒干了……我訓練出來的人因此都特別皮實。但是如果我覺得有兩個人確實沖，我們有的是機會，可以把他們調開去不同的崗位各顯其能。換句話說如果這個當皇帝就把他的弟弟都殺了，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。我盡量在做這件事，在做之前看萬一這兩個撞起來怎么樣，他是否夠皮實，是否有這種胸懷。我對CEO有三個要求，眼光、胸懷、和實力。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。實力就是皮實……七八次被打過之后，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人才可以當接班人。陳曉萍：公司里有幾個是被你這樣打過的？馬云：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那樣，我打他是有目的的。陳曉萍：是為了培養他。馬云：對。當老師不批評人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓勵）怎么行？但是如果他是一個優秀的leader（領導），他應該知道我是真心愛他才這么做呢，還是我為了告訴他，在外界看來我馬云discipline張維迎，是因為張維迎有可能動搖馬云的地位？陳曉萍：層次不一樣的人，理解就會不一樣。馬云：是啊，如果當時我批評你，懲罰你，其實張教授心里肯定很痛很生氣，肯定要罵我，覺得這個人怎么可能跟我長期工作下去，肯定覺得不公平，覺得冤枉……但這種訓練機制是一種文化體制，這樣才能形成現在這種競爭的樣子。我可以這么說，在中國互聯網中很難要找到一個像我這樣的體系。今天早上我們在討論國內的競爭是人才的競爭，人才的競爭是教育的競爭，教育的競爭是制度的競爭，教育的競爭不是大學的競爭，而是小學的競爭，就是決定一個國策教育好的，不是大學多好而是小學辦得多好，因為這樣中國的孩子才能有好的根基和基因。我小時候遇到一個好的英語老師，她說我好，我就越學越好；但那個數學老師就把我對數學的興趣給抹煞了。你今天和其他企業競爭的時候，你們的基因是不一樣的，他怎么跟你打？所以，人家要跟我競爭電子商務，我就說電子商務只是我的表現形式，我們明天去做航空，也差不了多少；我們去做金融、電子商鋪、淘寶、天貓，現在做阿里金融也不錯，這些都是我的表象。就像一個病一樣，有的人得了肝炎臉色發黃，有的人得了肝炎沒有力氣，這些只是表象。陳曉萍：沒錯，關鍵是那個肝壞了。馬云：其實企業的成長也一樣，它的體能這么強手那么快，其實質是什么？就是有好的核心價值理念。這樣的競爭格局也是未來世界格局的競爭。陳曉萍：說得非常好，但我這里有一個小問題。你說要培養一個人、鍛煉一個人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會覺得很冤枉，那么你是怎么告訴他，我在培養你、鍛煉你所以這樣做。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？馬云：我從來沒有明確說因為我要培養你而對你這樣。陳曉萍：肯定不能這么直說啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）？就是讓他心里好像又明白，但是同時又覺得很難受，但是又知道你為他好？馬云：性格狹隘者經常覺得冤枉，不管這是我給的，還是別人給的，我就讓他去憋在那兒。如果這個人性格很狹隘、經不起冤枉，我就會在3個月內都不理他，憋死他。陳曉萍：要是他憋不過來呢？馬云：他會來找我的。他一定很生氣，這個人如果心胸狹隘，一點氣都憋不住。張維迎：有好多人其實也經過這樣的“磨難”。馬云：我永遠不會把一個常勝將軍放到最艱難的戰爭上；我一定是把一個打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關鍵的戰場上，因為他失敗過才會小心，永遠不會失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。所以如果這個人心胸有點問題，死不起，一點就爆，他碰上這個事情以后你就別去理他，懲罰他以后就別理他。3個月以后，如果你發現他還不行，你就把他叫過來聊聊。如果他自己來找你了，那么半個小時時間你就可以知道他是真變還是假變做給我看的。有的人我每天開會都批評，但他心大，怎么罵都可以，我會罵到他受不了為止。我不只是對CEO這樣的，我要求每個部門的領導都有這樣的氣度?，F在我把整個公司變成25個BU（商業單元），就有25個年輕領導者，25個年輕人每個人有三個或者五個副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風清揚班。我每年花很多時間給他們上課，和他們討論公司的文化價值觀。陳曉萍：不斷在文化理念上進步。馬云：人不能是以同一種教學方法去培養，每個人都不一樣，這個人的性格是這樣，那個人的性格是那樣。我希望一個公司是一個動物園，里面有不同的動物，各有不同的性格。如果一個公司的人性格都相同，那么這個公司是一個農場，養一群豬、一群雞，就是記性好生產好沒用，一個公司有各種各樣的動物才是好的生態。所以我們公司里各種性格的人都有，你必須要學會和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會交往，無法和客戶相處。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎么行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。老子已經死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的才是leader（領導），至于你技能有多好，多會抓產品……年輕人一學就會比你強。企業的使命應該與社會發展同步陳曉萍：你是在中國企業創始人中特別重視企業文化建設的，你剛才也講了很多有關公司文化的問題了，你所期待建設的阿里巴巴理想的公司文化是怎么樣的？這樣的文化又是如何沉淀和保持下來的？你能否用具體的事例來說明一下？馬云：那個公司是21世紀的公司，你的使命是要想明白，你到底為什么而存在？上世紀的公司，基本上是抓住一次機會起來的，我們今天21世紀的大公司，必須要明白一個道理，那就是你必須解決社會的問題才能解決企業的問題，那樣企業才能一直存在。所以我們希望能夠解決社會的問題、創新的問題，就業的問題，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一個生態系統。我在五、六年前就對做公司沒興趣了。我跟經濟學家們完全不一樣，不一定他們對，也不一定我錯，反正我有我的方法，所以我跟張維迎可以說我們的觀點都是一樣的，但每個人的路徑不一樣，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走……陳曉萍：關鍵是文化的傳承保持。馬云：文化你必須跟社會結合，就是先有使命在派生價值體系和價值觀，有了使命和價值觀，就必須要推出一個愿景，有了愿景以后制定戰略，有了戰略在創建組織架構，然后確定人才和文化，這是一整套的系統。我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨特的一套東西。我們今天阿里不是東拼一塊、西湊一塊，我是有使命的價值管理，然后確定行為，并告訴員工一步步如何往下挺進。我們公司的文化就是四條八個字：開放、透明、分享、責任，而這八個字就是我對互聯網的理解。所以我必須讓公司的文化和互聯網的文化合在一起。因為如果公司的文化和社會未來的趨勢不配合，那么結果會很慘的。所以我覺得互聯網就是未來。你必須明白，這個社會不管你愿不愿意，它都會走向更加開放，更加透明、更加承擔責任，更加分享的方向。你這個公司和這樣的文化合在一起，你這個公司自然就會起來，所以這是我要求我的公司實現的文化。我個人認為，我們公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。他們說騰訊不讓我們去參觀，谷歌和亞馬遜也不讓我參觀。但我們不是，你什么時候到我們公司來我都會給你看。我是怎么想的？假設我的戰略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯了，原因是我的文化、我的愿景、我們使命