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【正文】 有一天他說：“他已經拒絕了37家VC。我就想有一天中國企業做好了，我們也可以有更多的人關注慈善。陳曉萍：一個是能力嗎，品行是完全不可以的。剛才我說的創業就是斷事用人，就是你覺得張維迎的東西很好，就趕緊讓張維迎去干；上升到用人斷事，就是你覺得張維迎比我強，就讓他來做判斷；這是兩個境界。疑人要用、用人斷事陳曉萍：最后你能不能總結一下你最想與別人分享的創業和管理經驗？馬云：創業的經驗就是，做自己開心的事，做最容易的，從最容易的事情做起，別從最重要的事情做起，從隨著最容易最快樂的事情做起。她可以生我氣，我不會生她氣，因為我知道今天她不是為我工作，而是為我們當年承諾的那個事情工作。陳曉萍：那你在這么多年經營公司的過程中，有沒有遇到過人際感情與商業理性發生沖突的事件？現在回過頭來看，你認為應該如何處理感情、義氣與商業理性之間的沖突？馬云：這個問題比較復雜。我們如何做會影響到無數老百姓家里買到的東西，所以產品和服務必須來源有善心。第三件事是公益。第一件，今天阿里巴巴已經影響了人們的消費方式、生產制造方式、和生活方式，她對零售業的打擊對制造業的影響和對未來整個體制和生態的影響將會越來越大。我從來沒覺得丟臉……。我太希望你多招1千人了，不是我的事。以后效率越來越高，然后我給他們加了，淘寶上增加一個人就得增加1億銷售額，包括保安和清潔工一樣，所以你可以給我多招人，增加一個人增加一個億嗎。三個人干五個人的工作拿四個人的工資，五年來我們都聽大家的，我們招了多少人？有多少人是未來發展需要的？他就說200人不行……但是去年我們減了600人業績卻翻了一翻！190億所有的數據就在于精簡了600人。我們在年初做預算，我問今年你們的業績要翻一翻，你們現在多少人？他們說7800個人，但再減也不能少于6000人。所以我今天覺得這套體系運作得還不錯，當然現在還在完善。自己公司的連坐制度，整個的體系文化，加上技術系統。再說舉報，若你下面的員工收到一封舉報信，查實了也一樣關掉。如果我們大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會舉報。如果你看我眼睛沒正視，要么你對我有意見，要么你有什么東西瞞著我，咱們談談，一起喝個酒什么的。我們要的不是救火隊而是消防局，從根上了解決這個問題，技術問題解決、制度問題解決，制度問題很簡單，我們用“連坐”政策，在招人的過程中把老板和下屬綁在一起，就是今天我是你老板，你辦事我承擔，我和你連坐，你出了問題我和你一起承擔責任。有核心價值觀才能有免疫能力馬云：你就是嚇也嚇死了，那怎么辦？我跟所有的同事講，對這種事情一定要嚴肅對待，但是，沒有一個人身上是沒有病菌的，這是一個社會問題，不是我們出了問題，我們最重要的是要怎么樣培養自己的有免疫能力。我當時覺得小企業實在太辛苦了，所以就免費，其實我做了3次免費的，第一次免費的目的不是為了打敗別人，免費的原因是我們不知道商業模式是什么，我們也不知道我的東西對你有用沒用，所以我們共同來探討，來做一個模式，這是我們的出發點，因此免費。當時我正要把淘寶的事進行處理，剛想宣布，結果陰錯陽差廣州那份雜志就把它登出來了。陳曉萍：對。雖然當時很痛，但是痛和苦是不一樣的。陳曉萍：你這件事處理得非常好。張維迎：這些企業占你所有客戶的比重有多少？馬云：百分之一點幾吧，問題很嚴重。馬云：就跟間諜一樣，常常在電影、小說里面才有。阿里巴巴的系統上面有三點五億多人，3400多萬家企業，我在運營6億多人口這樣一個生態系統，其中如果1%是混蛋，我就有600萬混蛋。2009年，衛哲團隊管理B2B時，壓力非常大，特別是出現了整個福建地區的詐騙團伙，他們到我們這里來成為中國供應商騙老外的錢，我們報警了沒人抓，報了多少次警啊。所有這些事，無論是2011年、還是2012年的事，都是我點燃的。馬云：這個廉正是正義的正，不是政府的政的政啊，所以我們是廉正部。你連五個客戶三個客戶的拜訪都要騙我，我還有什么事情可以相信你？多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎，三個說五個的時候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交給你我會放心呢？你給我說說看，你說五個或三個客戶你都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？你說我怎么相信你？我們怎么work together（在一起工作）？這些制度、這些細節，就是阿里最早建立的文化。我就不相信全世界那么多人找不到相信客戶第一的人。股東第一是資本主義巨大的錯誤，因為股東其實是沒有長線眼光的。咔咔把兩個人裁掉，就是真的把他們給辦了。我們做互聯網是要掙錢，但是要是給互聯網增加了這個東西的風險，那么總有一天我們也會像以前的公司那樣倒下去。所以小公司就怕野狗，我記得當年自己殺掉過兩條野狗。陳曉萍：因為這樣的人能夠賺來業務。六條里面最重要的就是要影響你的50%的業績，因為價值觀占了50%的比重。第一年就把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個問題，就是我們這幫人從95年中國黃頁開始干起，經歷過痛苦，我們仍舊沒有放棄。陳曉萍：我非常認同。我說我不鼓勵在我們公司創業，加入我們這個公司是要幫助別人創業，我們有700萬的賣家在我們這個平臺上創業，如果愿意幫別人創業就加入我們，如果你要自己創業，最好別來。陳曉萍：這是個道德問題。這個人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什么都好，我們決定要他。如果有人在教怎么把梳子賣給和尚，我就會說以后這個人就別來了，他在教我們當騙子，因為和尚根本不需要梳子，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？除了創造客戶價值，你們還在教他怎么把梳子賣給和尚還說這是經典案例，就是胡扯。但是我可以做到一點啟蒙的作用，如果這一點做到了，我就覺得我們這輩子沒有白活。我做的是系統的戰略，從這個角度來說，我必須開放、必須透明，我的愿望就是全社會都開放。我個人認為，我們公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。因為如果公司的文化和社會未來的趨勢不配合，那么結果會很慘的。我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨特的一套東西。所以我們希望能夠解決社會的問題、創新的問題，就業的問題，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一個生態系統。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎么行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。馬云：人不能是以同一種教學方法去培養，每個人都不一樣，這個人的性格是這樣，那個人的性格是那樣。我不只是對CEO這樣的，我要求每個部門的領導都有這樣的氣度。所以如果這個人心胸有點問題，死不起，一點就爆，他碰上這個事情以后你就別去理他，懲罰他以后就別理他。陳曉萍：要是他憋不過來呢？馬云：他會來找我的。你說要培養一個人、鍛煉一個人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會覺得很冤枉，那么你是怎么告訴他，我在培養你、鍛煉你所以這樣做。陳曉萍：沒錯，關鍵是那個肝壞了。今天早上我們在討論國內的競爭是人才的競爭，人才的競爭是教育的競爭，教育的競爭是制度的競爭，教育的競爭不是大學的競爭，而是小學的競爭，就是決定一個國策教育好的，不是大學多好而是小學辦得多好，因為這樣中國的孩子才能有好的根基和基因。馬云：對。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。你是前線將軍，打得正熱乎的時候我讓你回來做后臺，在后臺干三年。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會成為一個偉大的leader（領導）。張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶著他的團隊離開？馬云：是有可能存在這種情況。陳曉萍：如果5月10號退的話，那就是說你現在已經找到接班人了？馬云：當然，我現在有一批呢，我正在說服他們，我跟他們這么講，你們跟我一樣是在街上撿了個大元寶。必須在陽光燦爛的時候修，到下雨天的時候就躲在家里面別著急。我想問的是，在不同的時期，您對自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什么時候或者什么事情上會挺身而出，又在什么情況下會退居二線？CEO要在陽光燦爛的時候修理屋頂馬云：在公司危機的時候，我永遠會挺身而出，因為這是我的責任（this is myresponsibility）。所以為什么并購案中十并九敗，這就是原因之一。所以我要請的是熱愛這個公司、理解這個公司、愿意承擔這個公司責任的人，如果這個人沒找到，原因就是你沒有把這一條看得重要。即使公司要關門了，也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任CEO。當然，在形成思考的時候也很危險，因為這種思考成熟了我們前10年的東西，但是否適合于未來，我也不清楚。但當時我確實就這么想的，我不會說一套做一套，心口不一。馬云：是的，我講話確實比較大膽，這是我的性格。另外，選接班人和生孩子也有相似之處，你需要在年輕力壯的時候生孩子，是吧？我今年48歲腦子還相當冷靜，在這個時候找接班人，讓他們來干，是最好的時候。馬云：如果你不給人家機會你培養人家干什么？然后我就想明白了一件事。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當做我的工作，這是你們應該學習的榜樣；你們現在好好努力有一天也可以這樣。人們以為董事長可以控制CEO，其實完全錯了。陳曉萍：其實這也是我的最基本觀點，工作和生活可以沒有沖突但也分不開。不開心工作的請離開，因為這不是你的錯。我一直在思考，我們就是為別人服務的公司，而不是什么所謂的高科技公司，因為越是高科技感覺離消費者就越遠。金庸的武俠小說里面講究義氣，江湖、勇氣、情感、良心，我這幾年在公司里講的最多的就是，阿里巴巴要變成一個中國最賺錢的公司只是時間的問題。是志同道合、物以類聚形成了我們這樣的文化，所以別人要拷貝我們，首先得拷貝我的文化，得確定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。”我說對了，瘋人院里的人從來沒有人認為自己是瘋子，他們都認為外面的人是瘋子，所以我們這幫人才更團結。我記得2002年我到哈佛去，有一個外國企業的老總，聽了我的哈佛演講后說你這個瘋子，我在中國工作了這么多年，覺得你說的管理方法在中國是不可能實現的。何為無為？無為就是你知道未來的結果是這樣，你仍為之，因為我們要的是這一個過程。撿到金塊后你有兩種選擇，一種是以后天天到路上去找金塊；第二種就是悄悄地把金塊藏起來。陳曉萍：你們看清的是什么樣的道義呢？馬云：我們這些人沒有任何理由會成功的。現在的情況是，等政府說同志們往這兒走的時候，你就應該準備撤了，因為這時候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。我不聽政府的原因是什么？記得金融危機之前我跟很多企業家在開會，大家都在聽經濟學家預測未來經濟會怎么樣？政府未來會怎么樣？我就說，“春江水暖鴨先知，你們是企業家，你們是站在經濟一線的人，如果你們都不知道水燙了，你們都不知道公司的上下鏈出問題了，你們的客戶出問題了，你們還聽經濟學家的預測干什么？”經濟學家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的問題。我認為職業經理人和政客沒太大區別，KPI、承諾，什么都答應，但是他根本不是解決未來的問題。在阿里巴巴所有職業經理人都可以感受到。儒士道，我的理解是，道家叫你做leader（領導），leadership（領導力）教育的體系，道家清凈無為是最優秀的leadership。所以我以中國文化的根基、融合西方的法理，然后讓年輕人、讓那些員工和基層干部去創造術，而不是我來做術。我曾經當過班主任，而當班主任無非就是三件大事：招到好學生，如果學生不好，要么把他/她“修理”好，要么讓他/她走人；就這么兩個辦法。這個經歷使得我對外面的思想比較開放，對西方的觀念容易理解。我那時也在杭州，但根本沒有這個膽量主動找老外用英語聊天。當有人說誰誰動了你的地位，功高鎮主什么的時候，我就說我是老師啊，這是我覺得應該做的。這是老師的特點。我成不了中國最好的老師，所以我后來就出來做企業了，但在企業里我卻把當老師的概念套用進來了。我提出了信仰這個概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對明天的敬畏，你對未知東西的敬畏。陳曉萍：你能說一下太極文化中的哪些思想讓你感到特別有意義嗎？馬云：其實太極里面，陰、陽、盛、衰、變化，這些東西貫穿了整個企業運營管理上的哲學。假設阿里巴巴要發展，就必須要有一套管理思想，但是如果我們沒有一種強大的、生生不息的文化作為源泉，就不可能產生這樣的管理思想，那樣麻煩就很大。比如你去看美國企業的運營制度體系，和教會制度有相似的地方，很有意思。馬云：我自己覺得中國管理的思想，雖然這30年來有發展，但沒有根本性的重大突破。原文題目為《文化價值體系是公司生存的命脈》，發表在《中國管理新視野》2013年9月刊上。無論是管理模式、組織文化、戰略制定，這些都是“道”生出的“一、二、三”。對于企業而言，用戶就是你的價值觀。文/陳曉萍“柏林科學技術研究院”出過一份報告，稱文化的的“細分”和“異質”對創新路徑有著直接的影響。這被員工們戲稱為“裸奔”計劃。但具體做起事情來，卻并不像小說的情節那么虛無縹緲。淘寶的年慶活動也被冠名為“武林大會”。”阿里巴巴旗下的淘寶網是一個再好不過的例子。對于坊間一直有傳阿里巴巴喜歡給新人“洗腦”的說法，鄧康明則表示，一個成長型的企業，處于一個新興的行業里，思想的統一性與文化的統一性是必須的。“你再有經驗，能力再強，如果在價值觀層面上與公司不符，就不太可能進來，或進來后很難有進一步的發展。公司的“獨孤九劍”也演變成今天仍在使用的“六脈神劍”，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。面對正從一個公司向五個公司分拆轉型的阿里巴巴，其集團資深副總裁鄧康明感嘆道：“企業文化和價值觀才是阿里巴巴保持快速穩健發展的關鍵因素。? 留才策略阿里巴巴在整合雅