淺談東莞企業人才流失及應對策略5則范文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 結果由本人獨自承擔。xxx民族師范學院畢業論文（設計）作者簽名：xxxxxx日期： 2010 年 12 月 15 日第二篇：企業人才流失的原因分析及應對策略企業人才流失的原因分析及應對策略點擊次數 858次作者：陳飛亞來源：中人網發布時間：20060908人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，特別是在企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規模化和專業化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的管理自己的生產和營銷，于是專注于企業管理、營銷管理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學管理制取⑾冉Ｊ膠涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ試垂芾磣葉既銜瞬攀竅執笠檔牡諞蛔時盡?lt。/P人才的重要性直接決定了企業人才管理的重要性。現代企業中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現代企業管理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監（首席人才官，或CHO）。在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代。企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。企業家和高層管理人員的管理水平較低；企業家及高層管理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素。現實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。企業管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。這個預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究為宜所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創維集團的7名董事集體召開新聞發布會，以通過正式渠道發布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發出的力挺創維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應；安排深圳7家銀行分行行長聚集創維大廈，表示將鼎力支持創維。創維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業已退休賦閑的王殿甫出任創維CEO，并由王殿甫率領改制后的創維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創維管理核心的穩定以及關鍵原材料供應、市場營銷渠道和資金供應諸方面的穩定，又給了外界信心，值得所有企業學習。，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業家和企業管理人員要更多的從人才和企業的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業家的個人素質和人才觀念，看重和企業家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。4..建立學習型組織和創業型組織，用優秀的企業文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業。總之，要一人一策，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。參考文獻：1.《中小企業人才流失原因》中國經理人2.《從李開復出走微軟看企業人才流失管理》人力資源網3.《民營企業人才流失分析》中國管理聯盟4.《企業人才流失危機管理研究》 南方智庫第三篇：企業人才流失的原因分析及應對策略寧波廣播電視大學工商管理專科畢業論文淺談企業人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經濟形態就是中小民營企業和國有大型企業。中小企業已經成為推動我國國民經濟發展的重要力量，但是同大企業比較，中小企業的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業更為嚴重，整理一定程度上已經嚴重影響了中小企業的健康穩步發展。對于國有企業，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。但從企業角度看，人才的流失對于穩定職工隊伍，實現企業目標，將產生不利影響。由此產生的弊端成為國有企業管理者最棘手的難題。不論是民營企業還是國有企業，過高的員工流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產率。同時，員工流動的成本也是相當高的。本文試從民營與國有企業的特點出發以及人才流失現狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。關鍵詞：中小企業人才流失原因分析對策一、企業人才流失的原因分析新時期造成企業人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。（一）企業的發展戰略問題企業應該有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業缺乏創新，創新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力，影響企業的發展，這勢必造成人才流失。(二)人才的選拔與配置問題首先在進行人才招聘的時候，一些企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗，似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優秀人才讓給了競爭對手。或者，企業沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。（三）員工自身事業的發展問題任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就