管理學(xué)九項基本原理(doc81)-管理學(xué)-資料下載頁

【導(dǎo)讀】世界上有各種各樣的原理、原則。同樣，經(jīng)營管理也有“經(jīng)營管理的九項原則”。則是指，經(jīng)過長期檢驗所整理出來的合理化現(xiàn)象。遵照原則行動，事情必會順利。行動，結(jié)果一定很慘。養(yǎng)成獨斷專行的習(xí)性。調(diào)、公司與社會是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。所謂的滿足是指處在某一時點下，也就是說，雙方設(shè)定同意的目標(biāo)。在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復(fù)數(shù)命令造成混亂局面，這是絕。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。突，可引入“指揮參謀組織”制度。而定，可彈性增減。權(quán)責(zé)對等，工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。的自主性及參加意識便會相對地提高。他的去世造成了工業(yè)心理學(xué)上的空白。工業(yè)生產(chǎn)中人的行為，作進(jìn)一步的科學(xué)研究。下午下班前，產(chǎn)量急速下降。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)。選擇、勞動合理化，以及改進(jìn)工作方法、建立最佳工作條件等方面。

　　

【正文】 第 17 頁 只有財務(wù)負(fù)責(zé) 每個人都負(fù)責(zé) 每個部門獨立運行 重視風(fēng)險評估和各部門間的合作 重點控制財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)結(jié)果 重點控制各種商業(yè)風(fēng)險 應(yīng)取消錯誤或改正錯誤 應(yīng)避免錯誤 風(fēng)險的主要因素是人 風(fēng)險的主要因素是業(yè)務(wù)流程 在企業(yè)的風(fēng)險管理中，財務(wù)人員需要更多的參與。風(fēng)險管理中的一些舊模式也必須加以改變。表 3 對比了新舊兩種風(fēng)險管理模式的異同。 為了更好地管理風(fēng)險，財務(wù)必須建立一個可以不斷衡量和控制風(fēng)險的流程（如圖 1 所示）。例如在微軟公司中，企業(yè)風(fēng)險由一個集成的風(fēng)險管理委員會協(xié)調(diào)管理， 它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作，風(fēng)險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任。在公司中風(fēng)險管理被用作一項工具，用來增強(qiáng)管理者洞察未來結(jié)果的能力，加強(qiáng)公司處理類似情況的能力。 發(fā)展績效管理架構(gòu) 績效評估是一種保障體系，它使得公司范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹，并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務(wù)流程與決策保持一致并密切配合。在建立企業(yè)績效評估系統(tǒng)中財務(wù)同樣將扮演最重要的角色。 有效的績效管理必須具有 3 個關(guān)鍵因素： ，而非單一事件。 、流程 和科技有機(jī)地結(jié)合，以支持績效管理。 。 許多世界一流的公司諸如摩托羅拉、聯(lián)邦快遞和惠爾浦，都采用了平衡的績效管理模式，并取得了相當(dāng)不錯的效果。 財務(wù)變革的障礙 策略性財務(wù)實施的前景是非常誘人的，但是在進(jìn)行財務(wù)變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙，例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財會功能的資源；在未來的預(yù)算中，財務(wù)部門的運營成本呈下降趨勢，財務(wù)主管要考慮少投入多產(chǎn)出的問題。 此外，對財務(wù)系統(tǒng)大幅度的改進(jìn)需要時間，這段時間將主要 用來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因為現(xiàn)在的財務(wù)人員仍然注重與交易的處理而不是策略性的項目，而在此期間信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。至于其他障礙，諸如財務(wù)從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一，財務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績效衡量方法，階梯型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公 管理文摘 第 18 頁 司和部門的財務(wù)組織的權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問題，都像一道道關(guān)口一樣橫亙在財務(wù)變革推進(jìn)的路程上。 說了很多，還僅僅是小問題。通過表 4 可以看出，財務(wù)變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革，其中要面臨的重大問題 ——諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績效評估等 才是真正的大老虎，如果處理不好，只會讓財務(wù)的變革功敗垂成。 表 4 轉(zhuǎn) 變 的 深 度 和 廣 度： 1 轉(zhuǎn)變的深度 轉(zhuǎn)變的廣東 合理化 成本控制 單功能 /流程 重 組 服務(wù)改善 經(jīng)營單位 /顧客分類 轉(zhuǎn) 型 決策定位 企業(yè)整體 /全行業(yè) 人事管理的基本原則薈萃 一、目的 推行人本管理是我們的一貫追求。在持續(xù)強(qiáng)化的人力資源開發(fā)及管理活動中，我們將為建立一支專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬、認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工隊伍而奮斗不懈。 在管理手段上，我們借助組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機(jī)制 ，為公司的快速成長和高效運作提供保障。 二、準(zhǔn)則 在人力資源開發(fā)及管理活動中，我們致力尋求人格平等化、機(jī)會均等化、能力絕對化和方式透明化。 人格平等化：公司全體員工無論職位、信仰、工作內(nèi)容、個人特征等有何不同我們認(rèn)為在人格上是一律平等的； 機(jī)會均等化：我們鼓勵員工在精誠合作和責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上展開良性競爭，并為員工在工作中的競爭、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷提供均等的機(jī)會和條件； 管理文摘 第 19 頁 能力絕對化：我們將在共同價值觀的指導(dǎo)下，以員工在完成本職工作中的能力和潛力作為對員工進(jìn)行公正評價的最高準(zhǔn)則； 方式透 明化：為使員工權(quán)力得到制度性保障，在公司重要決策及有關(guān)制度的制訂過程中，我們將采取公開的方式，并在保守經(jīng)營秘密和尊重人格的前提下，公開或個別公開制度執(zhí)行的依據(jù)和結(jié)果。 三、雇傭 我們在實行全員勞動合同制的前提下，允許員工雇傭自由，但不得違反公司利益、國家勞動政策法規(guī)以及合同特別規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容；我們鼓勵認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工能長期在本公司服務(wù)，但不排除對犯有嚴(yán)重過失者強(qiáng)行辭退，以及因公司效益問題導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性裁員。 四、管理體制 人事管理是全體管理者的重要職責(zé)，各級管理者有責(zé)任和義務(wù)記錄、掌握、 指導(dǎo)、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束和激勵下屬人員，幫助下屬人員盡快成長； 下屬人員才干的發(fā)揮和整體素質(zhì)的提高程度，將是我們決定管理者職務(wù)升遷和人事待遇的重要參考因素。 五、招聘 品德、能力、學(xué)歷和經(jīng)驗是我們招聘員工的主要依據(jù)： 無論何種崗位和職務(wù)，個人品德將是我們首先考慮的因素； 除了某些特殊性崗位，我們并不注重簡單的經(jīng)驗累積； 能力是我們選聘管理人員時的絕對依據(jù)； 我們追求高學(xué)歷化，但并不將學(xué)歷與能力簡單掛鉤。 六、錄用 任何崗位的員工初進(jìn)公司，必須經(jīng)歷兩個月的試用期（新招聘 大、中專院校畢業(yè)生為三個月，并規(guī)定服務(wù)第一年為考察期），表現(xiàn)特別優(yōu)異者經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可適當(dāng)縮短甚至取消。 在人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，我們將提供客觀而對等的承諾，為員工提供足夠的開拓空間。 七、人員異動 我們將通過考核和良性競爭，采取自主與強(qiáng)制相結(jié)合的淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退手續(xù)； 公司中層管理人員實行年聘制，對不合格的管理人員及時予以調(diào)整，為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供上升空間； 當(dāng)情況出現(xiàn)變化或工作明顯未取得有效進(jìn)展時，公司同意部門集體辭職，并根據(jù)實際情況及人員狀況重新組建； 八、考 核 我們定期對總公司全體員工和直屬公司部門經(jīng)理以上人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果將和員工薪資調(diào)整及職務(wù)升遷直接掛鉤或作為重要參考依據(jù)。 管理文摘 第 20 頁 在條件成熟時，我們應(yīng)不定期地對管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行適應(yīng)性評價和潛能測量，為公司人力資源開發(fā)和各級主管履行人事管理責(zé)任提供參考信息。 在考核中，上級有責(zé)任和義務(wù)向考核小組提供下級有關(guān)業(yè)績、能力、態(tài)度等方面的客觀事實，下級應(yīng)定期向上級述職。 考核應(yīng)建立反饋制度，被考核者如對考核結(jié)果不服，或發(fā)現(xiàn)考核中存在任何不軌行為，均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。 九、薪資待 遇 我們實行基于能力主義的職務(wù)能力工資制，合理拉大差距，增加上升空間，根據(jù)個人貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、承擔(dān)責(zé)任，并充分參照考核結(jié)果對工資及獎金進(jìn)行分配。 在工資結(jié)構(gòu)中，我們保留司齡工資，鼓勵員工長期為本公司服務(wù)；加大考核工資比重，突破 “高位高薪，低位低薪 ”的常規(guī)。 我們堅持工資剛性，但在員工職務(wù)變動或能力落后，以及公司經(jīng)營狀況不理想的情況下，員工工資有可能予以適當(dāng)幅度的調(diào)整。 我們承諾認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工工資每年能有一定幅度的增長。 我們將根據(jù)公司效益情況發(fā)放年終雙薪及獎金，作為對員工一年來 辛勤工作的肯定。 我們?yōu)樗姓絾T工辦理各項社會保險（非深圳戶口不能辦理住房公積金除外），盡最大可能解除 員工后顧之憂。 我們將根據(jù)個人表現(xiàn)及為公司作出的貢獻(xiàn)大小，分期、分批解決員工戶口。 十、升遷機(jī)制 公司推行職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，推行自由擇崗制度，并鼓勵員工通過努力工作，在實踐中積累才能和經(jīng)驗，獲得職務(wù)和任職資格上的晉升。 公司承諾讓最明白的人管最明白的事，最有責(zé)任心的人將承擔(dān)最大的責(zé)任。公司不拘泥與資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)成長的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢 獻(xiàn)者實行破格提拔。 對不加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，能力及學(xué)識明顯落后于崗位及公司發(fā)展的要求者，公司將予以降級、換崗，乃至淘汰。 十一、培訓(xùn) 公司應(yīng)加強(qiáng)員工專業(yè)技術(shù)及管理技能培訓(xùn)，爭取讓員工在整體素質(zhì)上獲得全面提高。 在培訓(xùn)方式上，公司堅持在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)和教育開發(fā)同步進(jìn)行。公司尤其鼓勵員工利用業(yè)余時間自我學(xué)習(xí)，對獲得卓著成績者將給予精神或物質(zhì)獎勵。 對獲得晉升的員工，公司規(guī)定必須經(jīng)過一定時間的周邊崗位鍛煉。 在培訓(xùn)內(nèi)容上，我們將從基礎(chǔ)性的知識和技能培訓(xùn)導(dǎo)向高層次的思維和心 理調(diào)整，保證讓員工個人價值的增長不低于自身經(jīng)濟(jì)收入的增長。 十二、權(quán)利和義務(wù) 本公司員工享有如下權(quán)利： 管理文摘 第 21 頁 咨詢權(quán)：對涉及自己工作及業(yè)務(wù)的政策或其它事項有權(quán)提出咨詢，上級有責(zé)任作出合理而明確的解釋。 建議權(quán)：員工有權(quán)對工作及公司中存在的問題提出自己的見解，如經(jīng)實施獲得顯著效益，公司還將給予表彰或物質(zhì)獎勵。 申訴權(quán)：員工對自身受到的不公正待遇，有權(quán)向上級或公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，任何人不得打擊報復(fù)。 本公司員工必須承擔(dān)如下義務(wù)： 堅守本職工作，通過干好本職工作為整個組織目標(biāo)和他人作出貢獻(xiàn)。 每個員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會組織目標(biāo)對自己的要求，深化協(xié)作水平，提高協(xié)作技巧。 當(dāng)公司利益有可能遭到損失或出現(xiàn)其它緊急情況時，允許員工便宜行事，并于事后向上級或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。但在此種情況下，當(dāng)事人應(yīng)對自己的行為負(fù)全部責(zé)任。 人力資源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開 “選人，育人，用人，留人 ”的管理核心。 選人 通行的招聘程序 我們慣常 的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。 展示你的實力和形象 展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的， “酒好不怕巷子深 ”的時代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司 決不是恰當(dāng)?shù)摹? 收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。 對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機(jī)水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。 在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀 點是 “寧可人等我，不可我等人 ”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。 平時得燒香 管理文摘 第 22 頁 選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機(jī)械、計算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。 培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因為立馬可以收到效