海爾集團(tuán)的商業(yè)管理模式-資料下載頁

　　

【正文】 弱點(diǎn)進(jìn)行蓋帽，從而突出海爾品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢，使消費(fèi)者在對比中接受海爾產(chǎn)品?！　∩w帽，被稱為“魔鬼的耳光”，指的是籃球比賽中，進(jìn)攻隊(duì)員投籃或上籃時(shí)，當(dāng)他把球舉到最高點(diǎn)或者球剛離手的一剎那，防守隊(duì)員立即跳起將球打落，稱為蓋帽。　　海爾借用這個(gè)名詞，作為一種在市場營銷工作中針對競爭對手賣點(diǎn)提煉而進(jìn)行的競爭策略模式。在市場競爭中，在銷售終端的產(chǎn)品銷售中，競爭對手會(huì)根據(jù)其產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行賣點(diǎn)提煉，以最大可能宣傳自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，同時(shí)打擊競爭對手的產(chǎn)品，使消費(fèi)者在進(jìn)行購買決策時(shí)傾向于自己的品牌?！　∽钤鐕鴥?nèi)市場的洗發(fā)水市場主要被寶潔、聯(lián)合利華兩大巨頭所占領(lǐng)。舒蕾這樣一個(gè)名不見經(jīng)傳的小品牌很難打入市場并且站穩(wěn)腳跟，經(jīng)過調(diào)研，舒蕾提煉出了兩大巨頭的產(chǎn)品賣點(diǎn)：寶潔公司的產(chǎn)品賣點(diǎn)在于產(chǎn)品細(xì)分，將不同的功能各取一個(gè)副品牌戰(zhàn)略，并輔以強(qiáng)大的廣告攻勢取得競爭優(yōu)勢；聯(lián)合利華也有著強(qiáng)大的廣告攻勢，只是聯(lián)合利華早期所走的貴族化形象的路線，與寶潔公司形成了產(chǎn)品形象的差異化，各具賣點(diǎn)。于是舒蕾洗發(fā)水抓住寶潔、聯(lián)合利華在銷售終端的空隙，強(qiáng)化其在銷售終端的優(yōu)勢，后來居上，一舉占領(lǐng)了一定的市場份額?！　÷?lián)通CDMA在早期的市場戰(zhàn)略中曾將其產(chǎn)品定位于高端，與移動(dòng)爭搶高端市場，但是對手太強(qiáng)大，很難獲勝。聯(lián)通經(jīng)過分析和整合，將CDMA的核心賣點(diǎn)定位于“綠色健康”，而高端用戶會(huì)很重視綠色健康。而綠色健康又是一般高端產(chǎn)品很難具有的優(yōu)勢，這時(shí)，自身產(chǎn)品的優(yōu)勢就會(huì)一枝獨(dú)秀，在高端產(chǎn)品的市場中脫穎而出?！　⊥瑯?，也是根據(jù)競爭對手制定營銷策略，提煉賣點(diǎn)，海爾在銷售終端經(jīng)常會(huì)根據(jù)競爭對手的宣傳口徑提煉自身產(chǎn)品的蓋帽點(diǎn)，通過宣傳自己的產(chǎn)品優(yōu)勢來對對手的弱點(diǎn)進(jìn)行蓋帽，從而突出海爾品牌的產(chǎn)品優(yōu)勢，使消費(fèi)者在對比中接受海爾產(chǎn)品?！　∪绻嫦肷w住競爭對手的優(yōu)勢，就需要企業(yè)對競爭對手的特點(diǎn)進(jìn)行了解和研究，研究競爭對手，最主要的目的是為了做到“知彼”，關(guān)鍵要做到一個(gè)“透”字。做到這一點(diǎn)雖然難度很大，但亦有機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這里的研究，最主要的是對比研究，即拿競爭對手和本企業(yè)相對照，研究競爭對手的市場競爭力，優(yōu)勢與弱勢，為制定新的營銷策略奠定基礎(chǔ)?！　∑髽I(yè)研究內(nèi)容主要包括：企業(yè)類型、企業(yè)歷史、資金實(shí)力、產(chǎn)品線、企業(yè)對新品期望值等。實(shí)踐證明，如果競爭對手實(shí)力強(qiáng)，產(chǎn)品線窄，那么其對新品的期望值可能就很高，在人力、物力、財(cái)力等方面的投入也就越大，與之競爭的難度也就越大。因此，研究競爭企業(yè)首先要明確一點(diǎn)：本企業(yè)和競爭企業(yè)相比，哪一個(gè)是“雞蛋”，哪一個(gè)是“石頭”，進(jìn)而決定要不要“碰”。從而避其鋒芒，攻其不足。蓋住對手(2) 　　競品研究，也就是研究對手的產(chǎn)品。主要研究其產(chǎn)品的定位、功能、科技含量、概念、賣點(diǎn)、包裝、價(jià)格等方面，與本企業(yè)產(chǎn)品相比，在以下幾個(gè)指標(biāo)上對比出優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅：定位差異性、概念切合度、使用便利性、功效價(jià)格比等。這是最為核心的基礎(chǔ)工作，否則就難以應(yīng)對競品進(jìn)行反策劃?！　≌页鰧κ值娜觞c(diǎn)以后，再分析自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，從產(chǎn)品本身的強(qiáng)勢出發(fā)，找出產(chǎn)品與眾不同的特點(diǎn)提煉賣點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)效的承諾。如飲料行業(yè)里的“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的獨(dú)特口感；在所有洗發(fā)水都在訴求“去屑”時(shí)，飄影提出了“去屑不傷發(fā)”的賣點(diǎn)，獨(dú)樹一幟；在所有六味地黃丸訴求“補(bǔ)腎”時(shí)，九芝堂提出了“治腎虧，不含糖”的賣點(diǎn)，目標(biāo)更明確；當(dāng)所有保暖內(nèi)衣都在說如何保暖時(shí)，婷美提出了“美體修形”的核心賣點(diǎn)，令人耳目一新?！　“炎陨懋a(chǎn)品的優(yōu)勢結(jié)合對手的弱點(diǎn)，進(jìn)行綜合分析，就可以提煉出勝過對手的賣點(diǎn)。海爾對蓋帽點(diǎn)的提煉是建立在品牌的優(yōu)勢基礎(chǔ)上和產(chǎn)品的出色設(shè)計(jì)與制造上，只有針對消費(fèi)者的需求開發(fā)的產(chǎn)品，才能真正在市場立于不敗之地，成為競爭對手的克星?！　『柾ㄟ^建立蓋帽點(diǎn)的提煉，也就是賣點(diǎn)提煉的制度，使得公司員工每個(gè)人都關(guān)心產(chǎn)品的賣點(diǎn)提煉，而不僅僅是廣告策劃部的事情。集團(tuán)每月舉辦一次各種產(chǎn)品賣點(diǎn)、產(chǎn)品形象展示會(huì)，參與評(píng)審的人員一般是集團(tuán)總裁等高層人員，從而使得該展示會(huì)比較正規(guī)。評(píng)審?fù)戤吅髮Ω鳟a(chǎn)品本部進(jìn)行評(píng)比通報(bào)激勵(lì)?！　≡谫u點(diǎn)炒作及推廣方面，海爾采用“集中優(yōu)勢資源于一點(diǎn)”的策略，對某一賣點(diǎn)反復(fù)在中央級(jí)、地方級(jí)媒體進(jìn)行炒作，配合現(xiàn)場促銷活動(dòng)、賣場布置等手段，使該賣點(diǎn)在最大范圍內(nèi)被消費(fèi)者所熟知?！　『柕漠a(chǎn)品本部長除了對廣告策劃部長、產(chǎn)品開發(fā)部長規(guī)定賣點(diǎn)提煉任務(wù)外，對駐外各工貿(mào)公司的品牌經(jīng)理也規(guī)定了相應(yīng)的賣點(diǎn)提煉及激勵(lì)制度：品牌經(jīng)理每周對某一型號(hào)或某一系列產(chǎn)品提出創(chuàng)新性的賣點(diǎn)，由廣告策劃部進(jìn)行審核，優(yōu)秀的方案在集團(tuán)以及全國范圍內(nèi)迅速推廣，并且方案的創(chuàng)作者會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)及職位晉升?！　『栠@種對“蓋帽點(diǎn)”的提煉方法是一種針對對手的賣點(diǎn)遏制策略，有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)提煉獨(dú)特的銷售主張，或獨(dú)特的銷售體驗(yàn)，或獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值，避開強(qiáng)勢對手或制造更具吸引力的賣點(diǎn)。但是，有一些企業(yè)在提煉賣點(diǎn)時(shí)喜歡站在競爭對手的肩膀上，在賣點(diǎn)上“咬”住對手，以獲得賣點(diǎn)訴求優(yōu)勢和利用競爭對手的資源，從本質(zhì)上來說這是一種“借力打力”的策略。　　廣告遏制策略通過在媒體上發(fā)布“壓倒”競爭對手的廣告來遏制。這里的“壓倒”有３種方式：一是在賣點(diǎn)訴求上壓倒競爭對手，更準(zhǔn)、更狠或者更時(shí)尚、更生活化；二是在廣告規(guī)則上壓倒競爭對手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在廣告投放量上壓倒競爭對手，以此彰顯企業(yè)實(shí)力和產(chǎn)品潛力，獲得經(jīng)銷商的青睞，因?yàn)槊恳粋€(gè)經(jīng)銷商都知道“背靠大樹好乘涼”，都愿意選擇一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的合作伙伴?！　∩w帽點(diǎn)提煉的最終目的就是，為了在銷售終端占據(jù)優(yōu)勢，獲取更大的市場份額，將海爾的優(yōu)勢產(chǎn)品更多地推薦給消費(fèi)者。企業(yè)可以采取海爾這種提煉賣點(diǎn)的方法，但需要注意的是，這種打擊對手的方法很容易引起惡性競爭，引起商業(yè)糾紛。所以，在蓋帽點(diǎn)的提煉方面需要有一定的藝術(shù)性和隱諱性，不可過于直白地毀壞對方品牌的榮譽(yù)，或者指名道姓地指出對方品牌的劣勢。本土化設(shè)計(jì)(1) 　　海爾分布全球的設(shè)計(jì)師們每天都在設(shè)法滿足一個(gè)個(gè)富有挑戰(zhàn)性的消費(fèi)需求，隨著海爾產(chǎn)品市場拓展到100多個(gè)國家，海爾在設(shè)計(jì)本土化實(shí)踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容?！　?一個(gè)產(chǎn)品能否被市場接受，最核心的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)。海爾國際化戰(zhàn)略的第一步就是設(shè)計(jì)本土化。90年代初，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在考察孟加拉國市場的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一直雄霸當(dāng)?shù)厥袌龅拿绹译姰a(chǎn)品的市場銷售額持續(xù)下降，原因主要是產(chǎn)品型號(hào)單一、樣式陳舊，得不到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。他意識(shí)到，海爾必須選擇一個(gè)最適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣的產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再以本土化設(shè)計(jì)的方式，將其它海爾產(chǎn)品源源不斷地引入當(dāng)?shù)厥袌觥！　≡?001年2月27日的德國柏林國際家電展覽會(huì)上，海爾展示了58個(gè)系列，218個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，吸引了大批的參觀者。這些產(chǎn)品都是海爾專門為海外市場量身訂做的。但是在1997年，海爾第一次參加德國科隆國際家電博覽會(huì)時(shí)，在100平方米的展區(qū)里，海爾只展示了幾個(gè)品種的產(chǎn)品。同時(shí)參展的GE、惠而浦等國際知名家電企業(yè)，不僅占據(jù)了五、六百平方米的大型展區(qū)，而且展出了大量設(shè)計(jì)獨(dú)特、樣式各異的家電產(chǎn)品。那一次經(jīng)歷，讓海爾認(rèn)識(shí)到，國際化要從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，于是，海爾決定嘗試本土化設(shè)計(jì)，聘用本土設(shè)計(jì)師。本土化設(shè)計(jì)(2) 　　米羅就是這樣一名理想的法國本土設(shè)計(jì)師，20多年家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)的從業(yè)經(jīng)歷，使米羅對于整個(gè)歐洲的市場需求了如指掌，他所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品都是以最大限度滿足消費(fèi)者的口味為前提和目標(biāo)的，他在巴黎有一家獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司。海爾之所以聘用他，最重要的一點(diǎn)就是設(shè)計(jì)思路不會(huì)出現(xiàn)偏差。如果在市場投入一種產(chǎn)品時(shí)，銷售的情況不好，其實(shí)就是因?yàn)閷κ袌霾涣私?，沒有能夠滿足市場的需求。米羅說：“歐洲市場和亞洲市場有很大的區(qū)別，首先是用戶的需求不一樣。歐洲又有好多國家，他們的需求也不一樣。因此作為一名歐洲的設(shè)計(jì)師，我的優(yōu)勢就是能夠在這個(gè)市場上最先了解到市場的需求，然后設(shè)計(jì)出適合用戶需求的產(chǎn)品，幫助海爾開拓歐洲市場。這一切都不是中國設(shè)計(jì)師能夠做到的。”　　張瑞敏說：“像在美國搞的麥可冷柜，在歐洲搞的新的產(chǎn)品，包括新的酒柜等等。這些都是原來那些當(dāng)?shù)氐募译姀S家沒有做的。我們開發(fā)這些創(chuàng)新的個(gè)性化的產(chǎn)品，對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的視覺沖擊是非常大的?！薄　『柗植既虻脑O(shè)計(jì)師們每天都在設(shè)法滿足一個(gè)個(gè)富有挑戰(zhàn)性的消費(fèi)需求，隨著海爾產(chǎn)品市場拓展到100多個(gè)國家，海爾在設(shè)計(jì)本土化實(shí)踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容?！　埲鹈粼犝f過這樣一件事：有一家中國人去美國旅游，小孩在街上看到了麥當(dāng)勞的標(biāo)志，他指著那個(gè)很大的M，高興地對他的爸爸媽媽大喊：我們回家了?？梢?，經(jīng)過多年的品牌經(jīng)營，麥當(dāng)勞已經(jīng)被很多中國人認(rèn)同為本土化的品牌。無疑，它們的本土化策略是成功的。于是張瑞敏也要運(yùn)用本土化設(shè)計(jì)的手段將海爾經(jīng)營成為一個(gè)世界性的本土化品牌?！　γ绹M(fèi)者來說，在選擇同樣性能和價(jià)格的商品的時(shí)候，“美國制造”這個(gè)的標(biāo)簽往往是決定他們?nèi)∩岬奈⒚钜蛩?，這就是本土品牌的價(jià)值。理查是紐約連鎖店老板，他說：“對于品牌的認(rèn)識(shí)上我們是有要求的。海爾品牌現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了在美國本土的設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷售的標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)美國品牌了。因此越來越多的消費(fèi)者知道了海爾。我們向顧客推薦海爾，一旦他們購買了，發(fā)現(xiàn)海爾的確有著優(yōu)良的品質(zhì)，那么他們就會(huì)向更多的朋友推薦海爾，這樣我們的生意也就好做了?！薄　∫粋€(gè)美國消費(fèi)者這樣說，我的很多朋友都擁有海爾的一些產(chǎn)品，因此我在購買前并沒有做太多的市場調(diào)查，我相信他們。當(dāng)我看到海爾美國生產(chǎn)的標(biāo)簽時(shí)，我還以為它只是美國一個(gè)新的品牌，后來才知道海爾是來自中國的一個(gè)品牌，但是它無論在質(zhì)量和樣式上都很不錯(cuò)。　　海爾本土化設(shè)計(jì)的思路已經(jīng)得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。同時(shí)，這些海外設(shè)計(jì)中心專門為國際市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，不僅在海外市場銷售得非常好，而且在中國市場也取得了非常好的銷售業(yè)績。設(shè)計(jì)本土化使海爾產(chǎn)品的國內(nèi)市場和國際市場達(dá)到了互動(dòng)的效果?！按蝻w靶”(1) 　　中國有不少企業(yè)把發(fā)明等同于創(chuàng)新，造成科研機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)嚴(yán)重脫節(jié)，許多科研成果被束之高閣，難以形成生產(chǎn)力。研究院所作為創(chuàng)新的上游，下游的企業(yè)卻很難受益。在海爾看來，這樣剛好把事情弄顛倒了。市場的難題才應(yīng)是科研的課題，課題應(yīng)當(dāng)圍繞市場來做。發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并取得顯著經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在談到市場時(shí)曾打了個(gè)很有名的比喻：“（20世紀(jì)）60年代瞄準(zhǔn)市場就如同射擊打固定靶，市場是現(xiàn)成的，只要把成本降下來就有效益；改革開放之初，瞄準(zhǔn)市場就如同打游動(dòng)靶，產(chǎn)品跟著市場轉(zhuǎn)，為自已創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)；如今，瞄準(zhǔn)市場就如同打飛靶，需要有超前性，要有提前量。”　　“打飛靶”是張瑞敏用體育運(yùn)動(dòng)做的比喻：把市場的變化比喻成飛著的靶子，把握住市場機(jī)遇就是打中“飛靶”。飛靶，變幻不定，神秘莫測。要打好飛靶，除了要有過硬的基本功外，還得要有較強(qiáng)的預(yù)見性，你必須要能預(yù)見它飛向何處、在空中能停留多長時(shí)間，才能命中靶心?！　∈袌鲆惨粯樱环矫?，在信息爆炸、產(chǎn)品供大于求而競爭激烈的情況下，消費(fèi)者的需求是千變?nèi)f化的，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行速度和活動(dòng)頻率大大加快，使得市場行情瞬息萬變，市場就如同空中的飛靶，只有不斷調(diào)查調(diào)整自己的位置，才能夠在“永遠(yuǎn)在變”的市場中贏得主動(dòng)。沒有什么產(chǎn)品可以說是暴利的，機(jī)會(huì)往往轉(zhuǎn)瞬即逝。要打好市場這個(gè)飛靶，必須不斷創(chuàng)新，隨時(shí)變換角度瞄準(zhǔn)市場，才能獲取最大的商機(jī)?！　×硪环矫妫S著因特網(wǎng)的普及，所有的信息在網(wǎng)上都一目了然，這等于說全球的經(jīng)銷商、生產(chǎn)商都要接受消費(fèi)者的檢驗(yàn)。所以說，速度是第一位的，能不能在別人前面獲得消費(fèi)者的選擇很重要。但這又帶來一個(gè)新問題——準(zhǔn)確度。第一步搶著去了，消費(fèi)者選擇了你，但如果供應(yīng)的東西質(zhì)量不好，交貨期不準(zhǔn)，沒有達(dá)到用戶預(yù)期的要求，企業(yè)就不可能拿到第二個(gè)定單。所以要像打飛靶一樣，既要快又要準(zhǔn)，這對于企業(yè)來講是一個(gè)非常大的考驗(yàn)。世界500強(qiáng)在幾十年時(shí)間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點(diǎn)是跟不上時(shí)代前進(jìn)的要求?！　≈袊胁簧倨髽I(yè)把發(fā)明等同于創(chuàng)新，造成科研機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)嚴(yán)重脫節(jié)，許多科研成果被束之高閣，難以形成生產(chǎn)力。研究院所作為創(chuàng)新的上游，下游的企業(yè)卻很難受益。在海爾看來，這樣剛好把事情弄顛倒了。市場的難題才應(yīng)是科研的課題，課題應(yīng)當(dāng)圍繞市場來做。發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并取得顯著經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)明才是創(chuàng)新?！按蝻w靶”(2) 海爾通過自身的實(shí)踐，總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：技術(shù)創(chuàng)新最重要的是要有市場效果，這是檢驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。研究開發(fā)的新技術(shù)、新成果最終要通過商品化回到市場，即技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)是市場，落腳點(diǎn)仍是市場。海爾堅(jiān)持一種觀念：“市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品”?！笆袌鲈O(shè)計(jì)產(chǎn)品”不同于“為市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品”?！笆袌鲈O(shè)計(jì)產(chǎn)品”的主語是市場，主體是消費(fèi)者，所以市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品更加貼近市場、貼近消費(fèi)者；“為市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品”的主體是科研人員，市場往往是被動(dòng)地接受。海爾要求技術(shù)人員必須明白，設(shè)計(jì)的價(jià)值就是為市場服務(wù)，脫離市場需求的技術(shù)沒有任何競爭優(yōu)勢。北京中關(guān)村有一種說法張瑞敏非常贊成：“賣出去才是硬道理?！薄　∪欢?，僅僅具備了速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，也不說明就已經(jīng)擁有了什么競爭優(yōu)勢，而只不過能在這個(gè)時(shí)代獲得生存。　　海爾兼并過的許多企業(yè)，它們原來就習(xí)慣于關(guān)起門來搞創(chuàng)新。如貴州風(fēng)華冰箱廠原是兵工廠，后轉(zhuǎn)而生產(chǎn)民用冰箱，產(chǎn)品問世比海爾早，產(chǎn)量比海爾大，當(dāng)時(shí)品牌名聲也并不比海爾弱。可是該廠后來在市場上難以為繼，請海爾去收購。張瑞敏前往考察，結(jié)果大吃一驚：這個(gè)廠技術(shù)力量十分雄厚，正研究員就有200多人，技術(shù)裝備之好也出乎意料之外。經(jīng)過兩天了解，張瑞敏發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)就出在技術(shù)水平上，他對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說：“你們的優(yōu)勢是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢是你們的技術(shù)力量太強(qiáng)，強(qiáng)大到不知市場在哪里?！薄　≡瓉磉@批高水平的技術(shù)人員以前搞高精尖的國防產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而搞民用產(chǎn)品后，覺得太簡單，甚至見了進(jìn)口的冰箱生產(chǎn)線也覺得簡單，就正式向上級(jí)提出不用花外匯引進(jìn)設(shè)備，自己動(dòng)手節(jié)約經(jīng)費(fèi)建造，保證質(zhì)量不會(huì)比外國差。最后他們在一張白紙上“畫最新最美的圖畫”，連工作母機(jī)也自行制造，連成生產(chǎn)流水線后，質(zhì)量怎么也趕不上進(jìn)口設(shè)備。他們終于弄明白了，設(shè)計(jì)理想并不等于工藝?yán)硐耄瑔螜C(jī)質(zhì)量并不等于聯(lián)機(jī)后的質(zhì)量，母機(jī)或生產(chǎn)線差一絲一毫，反映在冰箱產(chǎn)成品上就會(huì)