全面預算管理的定義-資料下載頁

　　

【正文】 神龍公司已成立了預算考核委員會，建立健全了預算考核組織機構,建立了以季度為考核周期、年終綜合評比的獎懲制度。按季分月定期對責任中心的業績進行考核，促使責任部門調查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。近幾年，我們結合公司實際確立了采購成本,日常費用,生產消耗等數十項預算考核指標,頒布出臺了神龍公司預算考核管理辦法。特別是通過橫向對比，提出了采購降成本的目標后，連續3年降幅均在1014%以上，使采購成本逐步接近市場成本。還制定了以提高營銷質量為前提的經營預算考核方案，提出了取消經銷商分期付款，實行工資、獎金與回款掛勾，銷售費用與銷量掛勾,市場占有率與個人業績評價掛勾的考核激勵方案，進一步提高了商務政策的透明度，穩定了市場物價，避免了銷售風險，提高了營銷質量，使企業資金及效益雙雙開始走向良性循環。結合工廠實際制定了《增收節支獎勵辦法》，按照“效益原則”對取得效益的部門及時進行獎勵兌現。特別是發現了總裝車間開展“黃金計劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計劃’初顯成效》的專題報告，先后三次組織召開全公司“增收節支經驗交流會”，和“增收節支座談會”，組織主辦了“增收節支成果展”，同時還利用公司新聞媒體及時在電視和報紙上進行系列報道，把“黃金計劃”變成了“黃金工程”。據不完全統計，每年全公司開展增收節支1千多項，獲得經濟效益近億元。99年當年實現扭虧為盈。全面預算管理制度是一個有機的預算體系，涵蓋了財務管理的方方面面及一些主要控制點，對神龍公司這樣一個特大型中外合資企業而言，這樣一套集建立、修訂、調整、執行、分析、考核及獎懲內容為一體的全面預算控制制度，不僅吸收了法國雪鐵龍公司預算管理和東風公司全面預算管理的精髓，還結合神龍公司的實際情況加以揚棄和完善，其作用尤為顯著。神龍公司成立八年來的實踐充分證明：全面預算管理在企業經營管理方面確實起到了“龍頭”的作用。主要參考書目《現代管理會計》知識出版社出版《經濟活動分析》中央廣播電視大學出版社出版《會計學大辭典》湖北人民出版社出版《邯鋼經驗》冶金工業出版社出版A管理模式企業管理出版社財務總監中國對外翻譯出版社現代公司理財上海財經大學2000/7/17圍繞預算，把握企業財務管理運行機制閻 肅 發布時間：2000年10月19日 我國經濟體制改革20年來，國有企業和企業家失敗的一個重要原因是企業預算約束軟化，企業內部統一性差。但國有企業也有搞得好的，如邯鋼，寶鋼等，它們的一個共同特征就是靠集體確定的預算統一協調，從而完善了機制，規范了運作，嚴格了管理。企業預算管理是國外大中型企業所普遍使用的一種現代管理機制，它的運用，可以給我們很多有益啟示：首先，現代企業制度需要現代水平的預算管理。在現代企業制度下，出資者 、經營者、經營者與各部門及職工之間的關系有了更復雜的變化，如何有效的規范三者之間的關系需要有力的預算約束手段。其次，資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保資產安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段。因為資產管理孤立于預算管理之外，資產管理也就成了“空中樓閣”。第三，優勝略汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業真正嚴格預算管理，就會責、權、利明晰，也將不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此，市場經濟條件下的競爭機制，約束機制離不開規范化的運算管理，企業的生存發展也需要強化的具有法律效力的預算管理。由此可見，在我國大中型企業推行預算管理是多么的必要和緊迫。下面，本文就具體談一下企業預算的本質與編制技巧。一、對企業預算管理的本質認識。第一，預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排。預算不等于預測或計劃，預算制定后如同公司內部的“憲法”各責任單位必須執行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現。這種分權，是以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，即在為實現整體利益的目標下，明確各單位間，在此范圍內 ，各預算單位既有權力又有義務為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。因此，預算的決定性作用是權力控制，且這種權力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。不認識這一點，預算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。第二，預算管理具有全面的控制力，是一種以財務管理為核心的全面的管理。企業預算既是由銷售、采購、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”，還是年終獎懲的標準，激勵和約束的核心。它通常以企業目標利潤為預算目標，以銷售前景為編制基礎，綜合考慮市場和企業生產營銷等因素，按照目標明確的原則，由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間經營思想，經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據。這種依據用于企業的生產經營領域，并將各個預算統一于總預算體系，所以是全面的預算。它不僅僅是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理，是據有全面控制約束力的一種機制。二 、企業預算管理的運作技巧。（一）通過預算管理，落實產權清晰，權責明確，管理科學的的公司體制和規范的法人治理結構。現代預算管理制度強調協同，并使責、權、利三結合原則能真正落到實處。預算管理從企業最高層到各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學的管理和可靠的執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調與統一。可以說，正式由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權與分權相結合的原則，應明確母子公司的不同職權范圍，建立三個層次的預算規范體系：（1）建立在董事會層次的預算規范，如體現在《公司章程》和股東大會決議中的有關預算條款。（2）建立經理層次的預算規范。（3）建立在管理部門層次的具體預算制度與管理辦法。（二）選擇適宜的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點模式主要有：以產量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現金流量為起點的模式等；隨著產權主體的明晰化，以及出資者對經營者約束的強化，近期又出現了以股東權益為起點的預算模式。筆者認為，大型企業集團應該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內部管理為基礎的成本費用預算；以發展創新為目標的投資預算；以財務收支為主體的現金流量預算等。按照目標利潤－－銷售預算－－成本預算－－采購預算－－現金流量預算編制程序，遵循三結合的原則，即由總到分和由分到總相結合，由上到下和由下到上相結合，由內到外和由外到內相結合，在反復策劃、調整的過程中，尋求實現預算目標的最佳預算組合。（三）圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的決策執行機構按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調度會，每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。（四）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。決策部門的期終決算要好預算相銜接（內部報表必須分設“預算數”、“決算數”攔），依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，季度兌現，年度清算的辦法，清算結果要堅決獎懲到位，是預算制度與經濟責任有效的結合起來。同時，預算部門要及時的從預算執行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要是可調整個別期間的預算方案（非重大意外因素不宜調整年度方案）。具體執行時應發動和依靠企業全體職工，充分調動各個方面的積極性。（五）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理的成功。企業預算管理的核心是財務管理，財務人員素質的高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質要求財務人員在財務管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立大財務的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復合型人才，力求把財務管理同生產營銷管理有機的結合起來；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員必須把財務管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業的不斷發展總目標上。力度，即強制性，財務人員應充分利用財會信息的權威性，在執行和考核預算時，做到雷厲風行，“違法必究”。唯有如此，預算管理才能不流于形式，取得應有的效果。作者單位：財政部科研所研究生部 現代柔性預算管理西安交通大學MBA　田群喜　　大型公司為規范管理流程、穩健運作，通常采用預算式管理，即在年末各部門做出明年的相關預算。預算的依據主要由往年歷史數據、下年規劃增加需求、本年執行情況、下年自然增長率等因素構成，包括財務預算、人力資源需求預算、銷量預算、市場銷售費用預算、行政費用預算、生產費用預算等。　 尤其銷量預算是很多相關預算的基礎，也是公司做預算的重點。合適的銷量預算可以穩健市場發展，對未來先知先覺。反之，就會造成市場機會丟失或者盲目擴張，對公司發展帶來不利影響。　 但是，是不是有了很好的預算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當然不是，市場在不斷變化，好的預算能屏蔽正常的市場波動。但突發事件是影響預算執行效果的罪魁禍首。如何在預算中和預算執行中進行風險規避，如何在預算管理中不丟失市場機會? 這就是題目中的柔性管理思想。柔性管理應該是建立在預算管理基礎上的更高層次的管理方法，管理的科學性與藝術性的統一。科學性借以提高管理效率，藝術性借以提高準確性、管理適應能力。下面案例能說明柔性預算管理的迫切性。　 TG飲料是英國TG集團與可口可樂合作生產可口可樂系列飲料的事業部，在全國有多家合資裝瓶廠。裝瓶廠的市場費用由可口可樂與TG飲料分別承擔，這種費用的支出嚴格按照預算管理，任何超支、變動或計劃外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老板們共同協商決定。為了節約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準預算外費用。為了深入開發農村市場，需要投入地方廣告費用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強，二級市場進展并不很順利。機會終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節目在黃金時間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴重沉淀，當KSF地區經理在就此事接受電視臺記者采訪時語出驚人，喝了死不了人……消息播出后消費者反響很大。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的主要競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據了該地區的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了這個市場。如果“天與地茶”能抓住這個機會，投入費用行動起來，占據消費者的臨時的消費心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。但是，裝瓶廠卻無預算外的市場費用可用，更不用說調劑其他項目的費用。機會迅速失去，可能難再有這樣好的時機。KSF依然壟斷著當地茶飲料市場。　　如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預算中加入彈性，在做預算時充分考慮到預算年度的需求和突發需求。當然，如果能決策足夠迅速、費用充裕，不需要下大功夫在預算彈性上。 但一般企業的費用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。所以彈性預算是有意義的。　　在企業里如何建立和實施彈性預算管理？這才是問題的核心。首先看一下年度預算的組成。在一般企業中，次年的預算取決于會計年度預算與企業的戰略規劃。在會計年度末期要計算出次年的年度預算，反映到會計費用、利潤等資金指標上。這些數據分別來自：　　銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費用預算數據；　　市場開發與維護部門（市場部）的市場費用、產品占有率和市場增長率指標；　　產品供應及保障部門（廠房部包括生產部、供應部、工程維護部、物流部）的產量預算、運力預算、生產與維護費用預算；　　行政部的行政費用預算；　　財務部的財務費用、資本需求等預算數據；　　人力資源部提供的人事費用與人力資源需求預算。　　這些預算在不同行業的企業里，有不同的方法。有了上面的常規預算數據，根據企業的戰略目標、行業的市場引力、行業的政策取向、行業內部的競爭環境、管理人員的綜合分析判斷等因數，加以加權修正，以便更確切地保障市場目標的實現。　　在預算執行中的滾動預算是不錯的柔性預算方法。在預算執行的過程中需要對下一周期的目標作滾動預算。最重要的就是生產需求預算（供應需求預算）、銷量預算；實際上這兩個預算是一個問題的兩方面。供應需求預算根據前期銷量、當期預算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調控）等因素做出預測，調整生產、各倉庫存、物流運力等指標。在很多大型企業，就有近似公式可以計算。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規劃方法進行近似優化計算。當然，只有公式是不行的，還要針對變化的環境進行主觀調整，這里充分體現了預算管理的藝術性——柔性預算的思想。　　舉個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預算時有一個近似公式：　　PQp(本期產量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、 SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預算)、S(季節修正因子)}　　當然，這樣的結果并不十分準確。環境在不斷變化，競爭者的市場活動會使實際銷量下降；本公司的市場活動又會對實際銷量有所促進；天氣連續陰雨；當地西瓜等水果豐收……一系列因素都影響預算的可行性。要合理安排生產、避免斷貨、減少庫存，就必須利用經驗數據對預算結果進行修正。　　 　　柔性預算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的方式。其實不然，事物的發展規律是波浪式前進、螺旋式上升的。管理方法也不例外。從經驗式決策到預算