大宇重工企業(yè)的物流現(xiàn)狀與改進(jìn)對(duì)策研究-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 。下面是對(duì)公司采取哪種模式的簡(jiǎn)略分析，如下表：表 53 物流模式選擇分析表優(yōu)劣勢(shì)/模式 自營(yíng) 第三方物流優(yōu)勢(shì) 對(duì)自己的企業(yè)比較了解； 專(zhuān)業(yè)服務(wù)水平高；網(wǎng)絡(luò)健全；28 / 47能夠掌握第一手資料； 資源豐富，設(shè)施多；邊際投入小，網(wǎng)絡(luò)增速快；可以使企業(yè)轉(zhuǎn)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)建。可快速響應(yīng)，進(jìn)行維修。劣勢(shì) 分散精力在自己不專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域；專(zhuān)業(yè)服務(wù)水平不高；長(zhǎng)期發(fā)展投入大；對(duì)企業(yè)不了解，但通過(guò)合作可以不斷完善和改進(jìn)；不能掌握真實(shí)資料，但是可以通過(guò)簽訂合約進(jìn)行補(bǔ)充和限制；通過(guò)上面對(duì)分析表格可知，無(wú)論是從目前的狀況還是將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看，還是如案例中提出的“由于發(fā)展的需要，仍然要求建立新的代理和地方庫(kù)存，但是這些投資要比與第三方物流公司合作要高，另外對(duì)于專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)說(shuō)，由于其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作模式，更能協(xié)調(diào)地方倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，使之最小化，節(jié)約資金占用成本，而且由于物流服務(wù)公司自身的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，從而能夠更為快捷的補(bǔ)給配件”的思想來(lái)看，選擇第三方物流模式，可以在很大程度上提高企業(yè)的服務(wù)水平。1 倉(cāng)庫(kù)設(shè)置可以用選擇好的第三方物流公司的物流園區(qū)的倉(cāng)庫(kù)作為基地，設(shè)立大宇重工A/S儲(chǔ)存型配送中心，在位于代理商附近的第三方物流公司的網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，設(shè)立移動(dòng)迅速、快速反應(yīng)的直撥庫(kù)點(diǎn)。若第三方物流網(wǎng)絡(luò)某結(jié)點(diǎn)與大宇重工代理商的距離較遠(yuǎn)，先期可采用原有運(yùn)作模式，后逐漸由第三方物流布點(diǎn)。提倡有實(shí)力的代理商以全額付款的方式購(gòu)得備件，來(lái)確保緊急使用的可行度。2 庫(kù)存管理備件庫(kù)存可以由第三方物流公司運(yùn)作。第三方物流公司利用信息管理系統(tǒng)，在分析客戶(hù)服務(wù)條款、客戶(hù)位置分布、各區(qū)域歷年對(duì)備件的需求、即將投入該區(qū)域的預(yù)測(cè)產(chǎn)品量的基礎(chǔ)上，在其網(wǎng)絡(luò)中選擇、調(diào)整和優(yōu)化能滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)承諾的直撥庫(kù)點(diǎn)和備件儲(chǔ)存量。儲(chǔ)存型配送中心的倉(cāng)儲(chǔ)量以大宇重工產(chǎn)品近幾年來(lái)的維修統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和維修記錄為基礎(chǔ)，參考各地所銷(xiāo)售的大宇重工產(chǎn)品的現(xiàn)有數(shù)量，生命周期狀況和預(yù)估銷(xiāo)量來(lái)計(jì)算。一般采用同一產(chǎn)品的同一部件可能同時(shí)在各個(gè)支29 / 47社區(qū)域內(nèi)損壞的統(tǒng)計(jì)與概率分析方法，結(jié)合在各直撥倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)的總庫(kù)存量，來(lái)確定并維持庫(kù)存。儲(chǔ)存型配送中心和直撥倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)以EDI連通，均采用WMS系統(tǒng)，建立反映型庫(kù)存體系，運(yùn)用雙向自動(dòng)補(bǔ)貨技術(shù)。3 備件運(yùn)輸備件實(shí)施由直撥庫(kù)存點(diǎn)至客戶(hù)、儲(chǔ)存型配送中心至直撥庫(kù)點(diǎn)，再由供應(yīng)商至儲(chǔ)存型配送中心的發(fā)送和補(bǔ)貨。一般情況下，第三方物流公司直撥庫(kù)點(diǎn)的備件可在24小時(shí)內(nèi)通過(guò)公路運(yùn)輸送達(dá)客戶(hù)處。若發(fā)生對(duì)特殊備件緊急性要求，而直撥倉(cāng)庫(kù)缺貨時(shí)，第三方物流可通過(guò)航空運(yùn)輸送達(dá)。備件補(bǔ)貨采用公路運(yùn)輸方式，備件費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用遵照大宇重工客戶(hù)服務(wù)條款收取，備件費(fèi)用由大宇重工仍采取電子匯兌預(yù)先付款方式。大宇重工售后物流操作流程圖在與第三方物流合作的時(shí)，需要明確的兩點(diǎn)：一是需要建立大宇重工的品牌物流服務(wù)水平和信譽(yù)；二是需要能夠從用戶(hù)那里反饋信息到公司。30 / 47 廢棄物物流策略廢棄物物流是指將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中失去原有使用價(jià)值的物品，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行收集、分類(lèi)、加工、包裝、搬運(yùn)、儲(chǔ)存等，并分送到專(zhuān)門(mén)處理場(chǎng)所時(shí)形成的物品實(shí)體流動(dòng)。對(duì)于大宇重工來(lái)說(shuō)，把廢棄物物流提升到戰(zhàn)略的高度，主要是從環(huán)保角度和可持續(xù)發(fā)展角度提出的。根據(jù)案例所述，大宇重工的廢棄物主要分為兩類(lèi)：一類(lèi)是不合格產(chǎn)品，另一類(lèi)是生產(chǎn)過(guò)程中的廢品和包裝物等。對(duì)于第一類(lèi)物資，可按原渠道直接退回；對(duì)于第二類(lèi)物資，分為兩步進(jìn)行處理：首先對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，分為可以重新利用和不可用兩類(lèi)。對(duì)于可用的物資則歸為需求部門(mén)所有，而不能在利用的則需及時(shí)處理掉，由收購(gòu)商運(yùn)走。在對(duì)廢棄物物流進(jìn)行規(guī)劃時(shí)需要將三種物流渠道規(guī)范化：第一渠道：不合格品按原渠道返回；第二渠道：產(chǎn)生的包裝物和廢品可以再利用的，按照規(guī)定的需求渠道處理；第三渠道：產(chǎn)生的包裝物和廢品不能再利用的，從收購(gòu)商渠道處理掉。6 結(jié)論在制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加大的市場(chǎng)環(huán)境中，大宇重工要想立于不敗之地，惟有進(jìn)行物流模式的重構(gòu)，整合企業(yè)的資源，加強(qiáng)與第三方物流的合作，結(jié)成聯(lián)盟，獲得雙贏。大宇重工現(xiàn)存在的問(wèn)題主要是綜合成本沒(méi)有能有效的降低，對(duì)于大宇重工的資源缺乏整合，信息系統(tǒng)的靈敏度低，客戶(hù)服務(wù)水平有待提高，供應(yīng)、制造中的物流環(huán)節(jié)急需改進(jìn)等一系列的問(wèn)題。針對(duì)大宇重工的現(xiàn)存問(wèn)題，本文著重討論了大宇重工物流模式重構(gòu)的31 / 47問(wèn)題，提出了營(yíng)造大宇重工物流第三支柱的設(shè)想，改進(jìn)供應(yīng)物流，制造物流，售后服務(wù)物流中的倉(cāng)儲(chǔ)管理模式，質(zhì)檢管理模式，還有對(duì)信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，售后服務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)等一些的可取方案。通過(guò)分析了大宇重工的實(shí)際情況和現(xiàn)階段的發(fā)展前景，更有目的性的提出了大宇重工的物流重構(gòu)的舉措，成立專(zhuān)業(yè)車(chē)隊(duì)，建立配送中心，構(gòu)建信息平臺(tái)，組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，完善運(yùn)作程序，突出量化指標(biāo)等。32 / 477 參考文獻(xiàn)[1] 蔣元濤，劉蘭娟， 《基于SWOT的雙約束戰(zhàn)略決策模型設(shè)計(jì)》 ，企業(yè)管理2022年第6期[2] 劉 偉， 《 淺談企業(yè)物流管理的重要性》 ，邯鄲職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，第l7卷第2期[3] 陳 鑫， 《 企業(yè)物流管理探析》 ，經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展，第2卷第5期[4] 張宇航， 孫承芳， 《基于競(jìng)爭(zhēng)分析的企業(yè)物流戰(zhàn)略研究》 ，物流技術(shù) 2022年第9期[5] 徐競(jìng)成， 《 誰(shuí)說(shuō)物流只是成本》 ，物流時(shí)代[6] 顧穗珊，李建華，曲久龍， 《供應(yīng)鏈管理模式中的企業(yè)物流管理研究》 ，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，第24卷，第140期[7] 張忠海， 《 SWOT模型與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)》 ，行業(yè)論壇，2022年8月[8] 汝宜紅，物流學(xué)導(dǎo)論，清華大學(xué)出版社，2022 [9] 朱新民，林敏暉，物流采購(gòu)管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2022[10] 王玉榮，流程管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2022 [11] 郝淵曉，現(xiàn)代物流采購(gòu)管理，中山大學(xué)出版社，2022[12] 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致謝衷心感謝我的導(dǎo)師湯小華老師。每次在論文寫(xiě)作遇到困難時(shí)，我都能得到湯老師的啟發(fā)和激勵(lì)，是湯老師的幫助使我能夠繼續(xù)前進(jìn)。我是一個(gè)效率不高的學(xué)生，從湯老師那里學(xué)到的如何迅速而規(guī)范的解決問(wèn)題的思路，將使我終生受益。感謝北方交大所有教導(dǎo)和幫助過(guò)我的老師，感謝我的大學(xué)同學(xué)，是他們讓我的大學(xué)學(xué)習(xí)過(guò)程成為美好的回憶。35 / 47附 錄Keep it moving。 Crossdocking has expanded from a domestic program to an integral part of global logistics strategiesCrossdocks. Mixing centers. Flowthrough centers. These small, speedbased distribution facilities are springing up nationwide. But while the concept is taking off, it39。s nothing new. Crossdocking is the process of moving a finished product from the manufacturer to a retailer39。s shelf with as little handling in between as possible. It39。s been around for as long as there have been trucks, according to Gee Powers, president of logistics provider American Port Services in Savannah, Ga. The difference is that instead of merely a way to speed domestic goods to market, crossdocking has bee a cornerstone of global logistics strategies for some of the biggest retailers. Driven by a flood of Asian imports, current crossdock usage far exceeds what Powers saw when he founded APS 20 years ago. Imports are flooding in but not necessarily in the quantities and configurations that people need to ship them to stores and distribution centers, he said. According to a Lehman Brothers global equity research report, 50 percent of Sam39。s Club work volume flows through 19 pany crossdock centers that collectively handle some 19 million pallets annually. The centers are part of parent pany WalMart39。s global strategy to increase facility throughput as it moves from categorybased to velocitybased works. A 2022 report by the Boeing Center for Technology, Information and Manufacturing paring the supplychain practices of leading mass merchandisers said 75 percent of Costco Corp.39。s goods are crossdocked, spending on average only nine hours in a distribution center. Scale is what enables mass retailers such as WalMart and Target to 36 / 47employ crossdocking for petitive advantage, said Satish Jindel, president of SJ Consulting Group Inc. in Sewickley, Pa. Consolidation and distribution based on individual stores39。 needs contribute to reduced handling and warehousing costs, and given the volume moving through mass retailer supply channels, that adds up to big savings. It fits into the overall picture of having a lean supply chain, he said. As retailers finetuned their supply chains over the years, it became clear that reducing lessthantruckload shipments into distribution centers was a priority, said Steve Lanter, executive vice president of transportation operations for OzburnHessey Logistics. Beholden to retail giants, manufacturers got stuck with inventory and implemented strategies such as pool distribution and cr