公司員工培訓與事業的發展方向(完整版)

　　

【正文】 經理人數占到經理總數的23％，而且計劃要發展到40％。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區從前那種人人講安全、個個守規程的景象不見了。 為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。另一個方面是看這個員工以后的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。 正是由于缺乏有效、正規的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優秀的員工。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發放獎金。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 【思考題】 北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。 北電網絡稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。不可能讓一個人做一個職位做到退休。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Oute/Behavior）。山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 【思考題】 摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 成都的員工曾經反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發現情況的確如此，然后給員工漲工資。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現質量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產，工廠到了幾乎倒閉的地步。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。日本管理人員一反大多數企業招聘員工的慣例。霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關系，這在勞資關系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標），98％的產品質量合格，可直接投放市場。 他們與當地職工一起艱苦奮斗，經過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。 摘自武漢大學網 【思考題】 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。 首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。當然，39。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。 他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。 結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？怎么辦？ 正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。不過，隨著企業規模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰。經常是一些學生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。上半年的統計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。他沖著趙建搖了搖手。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。坦率地說，財務部門的效率不高。有時還會同財務部門做預算。 如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權利。目前，巴斯夫公司經營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經營企業及各種工廠，擁有雇員13萬人。 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 一個適宜的工作環境，對刺激勞動力十分重要。1984年，巴斯夫公司在環境保護方面耗費了7億馬克的資金，%。如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個范疇簡單的表達出來，那就是多贊揚，少責備。目前，巴斯夫公司生產的產品品種達6000種之多，每年還有數以萬計的新產品投入市場出售。 巴斯夫公司的抱合作態度的領導方法，給公司帶來了很高的效益。包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見轉達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 問：新上任人員如發現工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數不超過250人，時間大約3小時，大多在規模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢？ 根據迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談談溝通的重要性。 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問并傳經送寶。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。 （一）尊重每一位職工 生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。 盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間并不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。并且要把這一定義處處體現在自己的行動上。這樣一來，企業就會招攬更多的人才。 如果當職工找你來談關于公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業勞動生產率。（二）全員參與生產與決策 參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。 福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。 對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。 要認真傾聽職工意見。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。 1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。 工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。 如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。 答：根據公司醫生的建議，給予個別對待，只要這些員工經醫生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權在醫師。我們將繼續秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。 答：管理部門已擬好預算，準備布置這片空白。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。特別是在80年代，面臨全球性的經濟不景氣，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。 迪特尼在這種情況下，最優秀的雇員當然是什么事情也不做的人了。 在巴斯夫公司，如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結果。他們都明白預防勝于補救。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，并設立彈性的工作時間。 除了適當的工資和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓練計劃，由專門的部門負責管理，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。 (1)有選擇自己所追求的設想的權利。美國的IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。 在這種全公司重視創新的氛圍中，該公司連續推出了高效洗滌劑、生物技術洗衣粉等前所未有的新產品，在競爭中占居了主動。 (4)獎勵改進創新者。 (2)充分給每一個員工施展才能、發明創造的機會，鼓勵他們為研制新產品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。具體做法是：