可口可樂公司在市場營銷渠道策略-資料下載頁

　　

【正文】 稱，是與傳統渠道相對應的名稱。依據可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現賣場等具體形式，連鎖企業是其最主要的組成部分，詳細見表233。 　　一、現代渠道的特點歸納： 　　與傳統零售業形態相對比，現代渠道具有以下主要特點： 　　1. 現代渠道提供消費者選擇的產品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產品對于消費者的影響程度變小； 　　2. 現代渠道通常采用連鎖經營的方式，覆蓋的區域更廣，服務的消費者數量更多，因此，對于廠商以及產品的影響程度更高； 　　3. 現代渠道不但重視產品利潤的回報狀況，而且還非常重視產品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務要求更加細致、更加嚴格。 　　此外，由于現代渠道企業內部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業。 　　事實上，現代渠道在中國市場是改革開發以后才出現的新的終端銷售形式，并且在中國內地市場快速經歷了三個不同的歷史發展階段，具體如下： 　　上世紀八十年代至九十年代初是現代渠道在中國市場發展的第一階段。當時，在部分經濟較為發達、群眾購買能力相對較強的地區陸續出現了部分初步具備現代渠道特點的零售企業。而此前傳統食雜店和國營零售企業，如食品店、供銷社，幾乎構成了中國日用消費品零售市場的全部。 　　上世紀九十年代則是現代渠道在中國市場發展的第二階段，也是其第一個快速發展的階段。改革的深化和中國市場經濟的持續發展是此階段現代渠道快速發展的基礎條件，數量則是發展的主題。此時，從沿海到內地，從南到北，中國市場迅速涌現出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區甚至在同一個城市里就發展有數十家連鎖超市。許多企業甚至將1996年稱為中國市場的超市爆炸年。此時，國內連鎖企業的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強勢企業尚未形成。 　　上世紀九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發展階段。此階段，現代渠道除了在數量及市場總占有率方面繼續發展以外，更重要的是在企業質量方面取得了極大的發展，主要體現在： 　　1. 包括沃爾瑪、家樂福在內的眾多國際一流零售企業紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發，如歐尚。他們的進入既加劇了國內零售業市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業市場整體的競爭水平。 　　2. 中國零售業企業的內部整合加劇，大量學習能力不強的企業被淘汰，同時涌現了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區域競爭優勢的現代企業，如上海聯華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業仍然在形成的過程當中。 　　3. 為了適應市場發展的需要，現代渠道的具體銷售模式已經由單一的超級市場形態向服務不同細分客戶群的多種服務形式發展，出現了特賣場、現賣場、社區店、便利店，一般超市等形式。 　　二、可口可樂的策略總結 　　對于可口可樂公司而言，現代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現其產品的銷售，并且這種價值會隨著現代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現“雙贏”是可口可樂公司與現代渠道客戶合作的總體策略。 　　具體的講，可口可樂現代渠道有以下三個主要的運作策略： 　　第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。 第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創造并滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標準，詳細規定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品品類搭配和陳列位置的研究.第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。 　　為了確保以上三個渠道策略的切實執行，可口可樂公司結合自身中國市場開發的實際狀況不斷調整和完善內部組織以適應中國市場現代渠道發展的不同階段，具體的講： 　　1. 九十年代初以前，也就是現代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發階段。當時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經銷商完成對各區域市場現代渠道客戶的服務工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務客戶門店。具體流程見圖311： 　　不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務的方式，即直銷。 　　2. 九十年代中到2000年以前，也就是現代渠道的第二個發展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統（太古和嘉里）已經構建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區均以實現直銷的運作方式。 　　由于此時正處于現代渠道強勢品牌的醞釀階段，對于服務的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統總部市場部指導下獨立服務現代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　 　　然而，此時可口可樂已經重視有選擇的對部分有潛力的現代渠道客戶給予有針對性的重點培養，創造長期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創建初期的B超市以重點扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優勢在內部管理方面給予幫助，如聘請境外專業顧問公司幫助其開展門店的“時間管理”和“空間管理”項目研究。　　　　　　　 　　3. 進入二十一世紀以來，中國市場現代渠道已經進入了第三個發展階段，現代渠道無論在數量上還是在質量上均有了長足的發展，同時，可口可樂也已經通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統基本組建完成。 　　客觀的講，此階段可口可樂公司在現代渠道的客戶服務方面遇到了前所未有的挑戰，因為一方面跨國零售企業的進入以及部分區域強勢企業的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統組成的一個多重區域利益的組合系統，客觀上不利于協調不同區域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說： 　　首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統通過整合本系統內的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統區域內現代渠道客戶的服務效率和質量，詳細見圖313。 　　例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業務溝通依賴于當地銷售部門，而相關的市場政策由市場部門統一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規范的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統總部KA的統籌和指導下，與特定客戶制訂專項合作項目已經成為各裝瓶廠KA部門的一項基礎工作。 　 　　其次，從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統之間的協調問題，提升對現代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務質量，可口可樂推動了系統之間KA部門的合作，成立了系統間的KA聯合服務部門CCMG（中國客戶管理組），具體結構參見圖314。 　　雖然，可口可樂系統目前仍然執行圖十九的組織結構，但是，可以預見這是一個系統創建初期的過度結構，不久，筆者以為最遲到2006年，可口可樂必將構建完成類似圖315的現代渠道服務結構： 　　與以上結構相匹配的是，各裝瓶系統對重點客戶部門（KA部）的組織結構也進行了進一步的細分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執行的全面能力，提高了服務現代渠道客戶的能力。目前的重點客戶部組織結構如下圖316： 　　其中，重點客戶服務主要負責與客戶總部的溝通與協調，并完成相關方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責與客戶門店的溝通與協調，并負責相關方案的執行；生動化執行員則負責客戶門店的產品陳列以及庫存管理。　　 　　三、效果分析 　　以上分析可以看出，可口可樂公司現代渠道的營銷策略與中國市場現代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業本身就是促使中國現代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經與數十家全國性的重點客戶以及數百家區域性的重點客戶建立的直接的合作關系，市場執行能力明顯增強。事實上，可口可樂的現代渠道策略始終能夠保持在行業內的領導地位，并且常常成為業內外營銷企業的主要模仿和學習對象。 　當然，可口可樂的現代渠道策略并不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。比如可口可樂現在普遍存在著不同系統間現代渠道的利益協調和分配問題、同一系統內現代渠道對于傳統渠道市場的沖擊問題、現代渠道客戶內部的品種搭配、渠道客戶內資源重疊和抵消問題以及現代客戶成長后主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題等等。