企業文化與人力資源管理的互動性探析-資料下載頁

　　

【正文】 觀、行為規范在內的工作作風等。每個企業都有與企業發展相適應的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，支撐著企業的發展，指導著企業戰略的實施，指導著企業人力資源管理戰略的實施。一、企業文化、人力資源戰略的相關理論企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。企業文化實際上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡。家族式企業文化的特點是強調人際關系，企業如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統；發展式企業文化的特點是強調創新和成長，組織結構較松散，運作非正規化；市場式企業文化的特點是強調市場導向，重視按時完成工作任務，實現經營目標；官僚式企業文化的特點是規章至上，凡事有章可循，重視企業內部的結構、層次和職權，追求管理上的穩定性和持久性，等等。美國康奈爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：（1）吸引戰略。即自己不培養員工，而通過豐厚的報酬去吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業化的員工，并嚴格控制員工數量；（2）投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，通過聘用數量較多的員工，儲備多種專業技能人才，形成備用人才庫，以提高企業的靈活性。（3）參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作的自主權。管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。二、企業文化和人力資源管理戰略的關系企業文化是人力資源戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業人力資源管理戰略看似兩個涇渭分明的概念，但其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。第一，優秀的企業文化是人力資源管理戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的人力資源戰略。第二，企業文化建設是人力資源管理戰略實施的重要手段。人力資源管理戰略制訂以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，從而為實現企業的目標而共同努力奮斗。第三，企業文化與人力資源管理戰略必須相互適應和相互協調。一個企業的文化一旦形成，要對其進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此，從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施人力資源管理戰略服務，又會制約人力資源管理戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質和地位的關系問題。企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎，同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。三、企業文化在人力資源管理戰略中的作用企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，這是企業理念客觀存在所決定的。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的人力資源管理戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。企業人力資源管理戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。第一，企業文化為人力資源管理戰略實施提供行為導向。企業文化能顯示企業發展方向，誘導企業行為方向。在企業中，并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。第二，企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這樣一方面很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。第三，企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束正好彌補了硬約束的不足。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。四、建立符合人力資源管理戰略的企業文化通過對國內外企業文化的研究與分析我們看到，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。第一，企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神第二，企業制度和行為文化必須以企業人力資源管理戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上應較為靈活，給員工的空間較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。近年來，全球經濟增長放緩，市場競爭變得越來越激烈，許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。五、人力資源戰略、企業文化與企業發展階段的匹配企業發展有其階段性的矛盾和特點。管理者在企業不同成長階段需根據自身特點對人力資源戰略與企業文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協同，以助企業完成階段式跨越，實現組織的順利升級與可持續發展。企業只有根據自身的發展狀況，培育與之相適應的企業文化，調整人力資源戰略，才能防止企業成長與管理的脫節，克服發展過程中的危機，把握好機遇，順利實現組織升級。在企業成長的初期階段，企業家精神是整個企業發展的核心。在此階段，企業的組織結構是非正式的，管理層次較少，組織扁平，企業員工不多。企業的發展與績效關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作，主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部門的好手，個人作用突出。此時企業的權力分配不明晰，強調內部人際關系，員工像企業大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業文化氛圍，管理上多以親情為紐帶維系。企業步入成長期，某種程度上標志著企業已經完成了資本的原始積累。由于多數企業的創業者并不是具有專業管理知識與豐富經驗的職業經理人，隨著企業繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常管理權、聘請職業經理人來跨越這個危機。此階段的企業業務發展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業已具有相當的實力采取吸引式的人力資源戰略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發展所需的優秀員工，但需注意協調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。在此階段，企業主要目標是提高產量與控制成本，這就要求對企業活動實行標準化管理，加強對員工的控制。然而，企業還沒有建立起非人格化的企業制度，工作由職業管理者指導。為適應這種狀況，企業需調整管理理念，著手培育重視企業結構、層次和職權，重視企業穩定性和持久性的官僚式企業文化，借以引導企業從創業階段的家族式非正規化的管理方式向制度化、正規化的管理方式轉變。企業步入成熟期，已有了一系列規范化的制度，企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益上面。員工在制度約束與管理監督下已形成良好的質量與成本意識，但這種管理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創造空間，提高工作的內在激勵。隨著企業實力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業發展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發，把員工作為企業最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養員工的歸屬感。這個階段企業不再強調個人指導，轉而突出非人性化的管理規章和制度在企業中的運用，并在健全的管理制度下進行權力下放，企業各級單位都享有一定的自主權。管理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，管理方式主要是制度管理與科學管理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束。企業步入轉型期，規模越來越大，經營類別越來越多，出現跨行業經營，戰略經營單位開始出現，客觀形勢要求企業進一步下放權力。分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發展。同時，企業也更加強調員工的知識的重要性。為了進一步開發與激勵員工，企業可以考慮參與式人力資源戰略。在進一步的權力下放過程中，應開展工作導向的目標管理，突出員工的自主權，培育市場式的企業文化。企業在發展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應的管理重心也有所不同，采取的措施也應隨之變化。企業管理者需根據企業發展狀況，制定出與企業發展階段相適應的針對性的人力資源戰略，培育與發展階段協同的企業文化，不斷地解決發展中出現的矛盾，實現企業的順利升級，并將企業的發展遠景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業人力資源戰略得以可靠實施。來源：《中外企業家》2011年第5期