民營企業人才育留現狀及對策-資料下載頁

　　

【正文】 一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費用，34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應急的行不行？ ②核心的職位核心職位必須要招，而且應招一個永久性的職位。這時，你首先要問，內部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應讓內部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應聘，這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。所以建議大家寧愿損失3到7天的時候，把空缺職位在內部先公開，然后讓合適的人來應聘，實在沒有了，再進行外部招聘。③辨認目標整體招初級的工程師就應該上大學校園，招高級的副總裁則可以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數。④通知目標群體。可以采用以下方法： ◆打廣告 ◆找獵頭 ◆員工推薦 ⑤會見候選人【自檢】盡管我們大力推薦內部招聘，但你認為能不能所有的職位都從內部提拔？為什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 不能。因為，如果都從內部提拔，就會像輪胎公司似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經變得都一樣了，所以內部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內部推薦的人，經理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內部招，那是很危險的事情。內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點表11內部招聘和外部招聘的渠道和優、缺點比較表【心得體會】____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________招聘過程中經理必備的技能【本講重點】經理怎樣控制招聘成本 人力資源部和部門經理的職責 招聘中經理必備的技能招聘中常見的誤區及避免方法經理怎樣控制招聘成本通常，部門經理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人3個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。換句話說你招的人走了，后來招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實就是為了節省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。表21 部門招聘成本控制表花錢最多的首推是用獵頭，因為獵頭通常會收這個人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費用，作為獵頭費。但是有的時候關鍵的職位，比如說副總裁，很高級的技術總監，因為市場上沒有多少這類人，此時，一定要用獵頭來對癥下藥，以保證在最短的時間內讓他發揮最大的才智作用，那才是你最省錢的時候。所以不要只看獵頭費很貴，有時一些關鍵職位必須要用獵頭。人力資源部和部門經理要各盡其職通常，銷售、市場這些部門的經理最容易跟支持部門發生矛盾。比方說財務，總是催著他們交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓了，后天要參與面試了，他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。針對這種情況，我們不妨先來一個預防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應經常看看《經理指南》。把一本《經理指南》放在經理的案頭，他想不清自己的職責有哪些時，翻開來一看：面試中我應該干這個??招聘中我應該干那個。這樣對經理就能起到很好的提醒作用。表22 經理招聘指南人力資源部和部門經理要各盡其職通常，銷售、市場這些部門的經理最容易跟支持部門發生矛盾。比方說財務，總是催著他們交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓了，后天要參與面試了，他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。針對這種情況，我們不妨先來一個預防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應經常看看《經理指南》。把一本《經理指南》放在經理的案頭，他想不清自己的職責有哪些時，翻開來一看：面試中我應該干這個??招聘中我應該干那個。這樣對經理就能起到很好的提醒作用。表22 經理招聘指南人力資源部工作 一線經理工作規劃招聘過程 辨認招聘需要實施招聘過程 向人力資源部傳達招聘需要 評價招聘過程 參與向候選人傳達信息為經理建立必要的技能在開招聘會之前，作為人力資源部經理，一定要設法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話，這里面包括：(1)告訴部門經理們如何描述公司的主營業務。(2)提供有關事實及數據。這里你要非常警惕，什么該說什么不能說，在招聘過程中，甚至在面試過程中，有一些人并不是來面試和應聘，而是來探聽情報的。這里面有獵頭、有競爭對手，也有你的客戶。即使他站在你對面，你也不知道他到底是干什么來的。所以要求大家絕不能把一些敏感的數字輕易地告訴任何陌生人。這時候大家要達成一致意見，什么樣的銷售數字可以往外報，什么樣的數字絕對不能說。(3)描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統一的年數。比方說我們公司有180年的歷史，原來做什么，后來又逐漸轉向什么，用這種專業化的語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了，100多年了，或者幾年了等模糊的語言。(4)描述空缺職位。描述空缺職位時，要說這個職位是什么部門的，他上面應向誰匯報，下面會管幾個人，這是比較專業的一個說法。(5)描述工作環境要實話實說，甚至是比實際環境說的稍微差一點。有時候工作環境說得差一點，吸引來的那些人，是最容易出活的，因為這么差他都接受了。比如說：“你們有班車嗎？”你就告訴他：“我們現在沒有，考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復。”問：“你們那兒有空調嗎？或者有自己獨立辦公間嗎？”這種情況、這種問題都要實話實說，如實回答。(6)給候選人描述職業生涯發展的機會，千萬不要隨便說。通常，我們常聽經理說：你來吧，你這個職位將來會帶多少多少人，你這個職位3個月之內會有海外培訓，會有什么很好的福利??等他進來，等了3個月這些都沒發生，你說他還會等下去嗎？他可能在試用期之內就跑了。人員就這樣流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再來。為經理建立的必備技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的關鍵必須實話實說，甚至稍有下降，只有這樣才能有效地降低流失率。【自檢】請參照以上要點，寫出貴公司進行招聘前準備工作的時候，需要和各部門經理溝通的細節。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ①我們公司的主營業務是：____________________________________________________________________ ②公司今年的整體經營狀況是：____________________________________________________________________ ③公司今后5年的業務發展方向是：____________________________________________________________________ ④公司的歷史是：____________________________________________________________________ ⑤公司目前的辦公環境是：____________________________________________________________________ ⑥我們所需要的職務包括：____________________________________________________________________ ⑦以上職務的主要職責是：____________________________________________________________________⑧我們所招聘職位的職業發展前景是：____________________________________________________________________ 小知識：員工離職的232原則①“2”是兩周。為什么人家到你公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是你在招聘時騙了他。你許諾他的那些東西兩周過去了，都沒有實現，他就不會再等，兩周他就走了；②“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？你肯定是在職位上騙他了，你許諾他帶多少人，參加多少培訓，有什么福利，有什么機會等等，3個月都沒有發生，你給他太夸大了，沒發生他就不會在試用期過了以后還再等。232前面兩個原因都跟招聘有關系；③最后一個“2”是兩年。員工做了兩年，我們稱為老員工。他希望要升職了，要工作輪換了，或者要升官了，這時你不能給他提供這個機會，你不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。雇傭中的誤區還沒開始面試的時候，你腦中已經有很多很多的誤區，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。刻板印象舉個例子，我有兩個特別要不得的定式：①認為做人力資源這個工作女生就是比男生適合，其實不然。但是我心里還真的就是這么想的，如果兩個人站在了前面應聘，一個男士一個女士，我會更向著女士，因為有這個刻板的印象，所以還沒跟女士說話就覺得這人肯定比男士合適，導致我約來的人都可能是不適合該職位的；②從小認為在數學能力尤其是邏輯推理方面，男生比女生有天生的優勢。有了這兩個定式，我在招聘中會把某一部分女生或是某一部分男生篩出去了，然后在面試的人里頭就把他們排除了。其實換過來一想，一定有數學天才的女生，一定有更適合做人力資源的男士。所以說刻板印象或者叫定式真的是一個很危險的誤區。但是這個誤區沒法去掉，因為這是我們天性的地方。我們講的誤區有的是可以去掉的，有的是沒有辦法去掉的，是我們骨子里天生的東西，那么只能在招聘的時候，刻意地去注意它、避免它。相信介紹信或相信介紹人通常我們很多候選人都拿著以前公司老板的推薦信，信上說這個同志表現多么多么好。但是你要相信我，我給別人寫介紹信至少寫過50、60封了，而有的員工是我親自把他辭退的，因為他業績不好，成績不好。但當他來求我寫介紹信，我一定寫得很好，我說這位同志勤勤懇懇，努力工作，團隊精神特別好，其實就是因為他跟別人不合群才被辭退的。我為什么這樣寫？就是因為人家要謀生，人家要找工作。所以從我自己的實際經驗就告訴你，真的不要相信介紹信，那上面都是胡說八道。但是你看那個介紹信要看什么呢？應看的是：①這個人在某公司工作從哪年到哪年，他的工作歷史；②要看這個人在某公司干的是什么職位。你只求證這兩點就足夠了，而剩下那些他工作表現好不好，團隊精神好不好，是在后面的面試中要看的，說不說跟用不用他沒有關系。非結構性的面談這通常發生在行業比較窄或者是誰都知道誰，我也認識他，偏巧他也來面試了，于是面試就成了一個小時的閑聊。結果你發現沒有搜集到任何比以前更多的信息，那么這場面試或者是招聘中的一個面談就完全浪費了，實際上是白耽誤了時間，而且你也沒有收集到有效的信息，這原本是可以避免的，就是后面要講的結構化面試的技巧。忽視情緒智能在招聘中你看他的簡歷時千萬不能只看這個人是博士畢業，碩士畢業，馬上就得出結論說這人不錯，這人有本事。你在滿意他博士碩士畢業的時候，還需要著重問他的溝通技巧怎么樣，跟人打交道怎么樣，團隊合作怎么樣，因為這是情商的東西而不是智商的東西，是你更徉要看的，而他那些博士碩士的文憑已經是既成事實，所以你更要挖掘他那些軟性的東西。不要問真空里的問題在招聘中，招聘經理經常這樣問：“如果你是一個部門的領導，你會怎么表現呢？如果給你巨大的壓力，你應該怎么做呢？如果給你個團隊，你將會怎么領導呢？”我會告訴你，這樣的問題無論問多少結果都等于零，等于白問，因為你給他的是真空里的情景，他給你的則是真空里的答案。你一問如果怎么樣，你將會怎么樣的時候，其實你給他出的是一個命題作文，他會按照從書上看來的那些應試指南說：“如果我遇到巨大的壓力，我會先冷靜地思考，再分析長短、利弊，然后制訂政策，等等等等。”一系列的東西很完美地答給你，但那是不是他干的你就沒法知道了，所以不要給他一個不存在的情景讓他去答，你應該不斷地跟蹤他的過去：“你過去曾怎么做，你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，都用過去來說話。這在后面還會講到。尋找超人這